經歷疫情浩劫，企業(yè)領導者的危機意識前所未有的強烈。在困境中尋得生機的領導者們依舊心有余悸，不免經常捫心自問：面對環(huán)境變化帶來的企業(yè)危機，我是否有足夠的敏銳性以明察秋毫？是否有前瞻性的思考做到未雨綢繆？是否能臨危不亂做出正確的決策從而穩(wěn)定軍心？是否能帶給團隊足夠的勇氣和信心，齊心協(xié)力、共渡難關？
在組織發(fā)展理論中，企業(yè)是否能有效應對危機、持續(xù)發(fā)展與變革，領導者占據(jù)了決定性因素的80%。然而，很多領導者卻發(fā)現(xiàn)，自我發(fā)展這件事盡管迫在眉睫，但卻知易行難，并不容易做到。身為高管領導力教練，我們都很清楚，成年人的改變可能是這個世界上最艱難的事情。
領導力發(fā)展的權威研究表明，無法有效行動的領導者們通常受限于自己曾經成功的體驗：我是成功的（好的結果、思維模式、方式方法和肯定的聲音）；我選擇成功（好的眼光、正確的決策和行動力）；我的未來會繼續(xù)成功（成功的信念、樂觀積極的態(tài)度和勇氣）。成功的體驗會讓領導者執(zhí)著于曾經成功的模式，難以開放地接納新的可能性，尤其是那些“看起來不如自己成功”的聲音。于是，時刻保持對自己的覺察、對環(huán)境的覺察是有效發(fā)展領導力的關鍵。不管自我感覺有多么光鮮亮麗，沒有鏡子，我們永遠看不到自己的后腦勺——那些已經存在、對提升經營管理效率沒有幫助的行為，以及那些有助于提升經營管理效率的行為。
除了上文提到的成功體驗，阻礙領導者改變的因素還包含個性習慣、周圍人的異樣目光和聲音、不支持的周遭環(huán)境以及缺少真正的改變動力。因此，為了有效發(fā)展領導力，領導者需要的不只是一腔熱血，還需要有效的方法。在國內外領導力教練的實踐應用中，“以利益相關者為中心”的領導力發(fā)展模式脫穎而出，這與中國的典故“以人為鏡，可以明得失”十分相似。
如何“以人為鏡”？
誰是利益相關者呢？通俗點說，就是指在領導者周圍的、與之有利益關系的人。比如，下屬、同事和上級，更廣泛的定義還包含客戶、合作伙伴乃至家人等。
為什么利益相關者會對領導力發(fā)展更有幫助呢？如果我們把領導力比作一種服務，那利益相關者的績效/業(yè)績/表現(xiàn)就是這項服務的滿意度。有別于傳統(tǒng)勝任力模型在“補齊短板”方面的應用，利益相關者的建議會更有現(xiàn)實意義和針對性。與此同時，利益相關者構成了非常重要的環(huán)境場力，不僅會減少改變的干擾和阻力，更重要的是提供積極的支持與鼓勵。
如何在利益相關者的幫助下發(fā)展領導力呢？一般需要以下四個步驟：
1．甄選自己的利益相關者。一定要選那些真正有幫助的人，而不是“粉絲”。具體需要滿足以下幾項標準：在日常工作生活中的接觸頻次較高，對領導者有非常充分的了解，能夠直接坦誠地指出優(yōu)勢和待發(fā)展的領域，并且愿意持續(xù)支持和關注領導者的成長。最為重要的是，領導者的改變對他們會產生重要的影響，尤其是帶來明顯的收益（比如，有助于提升工作效率、改善關系以更好地協(xié)作、獲得有效的指導等）。
2．請利益相關者給予坦誠的反饋。反饋包含：我過去這段時間在哪些方面表現(xiàn)得優(yōu)秀/具有優(yōu)勢；面向未來我需要改變哪些行為/在哪些方面表現(xiàn)得不盡如人意；如果我做出哪些行為方面的調整，可以帶來多贏的結果——對你有益/對我有益/對組織有益；你對我這段時間的變化怎么看/有什么建議等。反饋需要持續(xù)循環(huán)，比如每月一次，不僅可以讓領導者發(fā)現(xiàn)盲區(qū)，更有價值的是那些積極的反饋會成為領導者持續(xù)行動的動力。就好像健身房中為你加油的教練，一方面糾正動作，另一方面又持續(xù)加油鼓勁，提升你的勇氣和信心。
3．學會善待利益相關者。每次征求反饋的時候，除了提問、傾聽和感謝，我們建議領導者不要做其它的任何回應，尤其是避免做出解釋、辯解甚至是爭辯。不管是否認同和喜歡，領導者都必須接受這就是別人眼中的自己。領導者需要做的是根據(jù)所有人的反饋進行分析和思考，抽絲剝繭，找到真正的問題，確定改變的目標和調整計劃。領導者可以自己分析和思考，也可以尋求一些“非利益相關者”的外部幫助，比如職業(yè)領導力教練。
4．向利益相關者公布結果，并且持續(xù)踐行。要知道，人們渴望得到真誠的回應，不希望自己的建議會石沉大海。同時，對于認真思考過的改變目標和行動計劃，不論是否與自己的建議完全相符，甄選的利益相關者都會本著支持改變的初心給予理解和支持。公布后的目標和行動計劃將為利益相關者提供反饋的參考維度，更準確有效地為改變提供支持。
開啟“改變之輪”
讀到這里，領導者可能還會有個困擾：“就算利益相關者的建議都有道理，難道我要全部接納？那豈不是要讓自己成為‘完美人’？就算我愿意去改變，但工作很忙，精力有限，我也無法面面俱到呀！”沒錯，如何快速、有效地整合建議，并挑出最關鍵、最有效的改進點特別重要。為了解決面對眾多反饋的“選擇”問題，馬歇爾·古德史密斯（Marshall Goldsmith）博士提出了“改變之輪”模型。馬歇爾是全球排名第一的領導力教練，也是全球排名前50的管理思想家和實踐者。他運用“改變之輪”，把改變的選擇分成了四個象限，分別是：創(chuàng)造、消除、保留和接受�？赡苣銜l(fā)現(xiàn)，創(chuàng)造和消除，比較符合我們通常對改變的定義，類似于做加法和做減法�？墒�，為什么“保留”和“接受”也屬于改變呢？我們需要一起來了解“改變之輪”的背后深意。
●“創(chuàng)造”象限意味著，通過增加積極的行為，讓我們變成期望中的自己。想象一下，通過一段時間的努力，在不久的將來，你將實現(xiàn)蛻變，成為一個更好的自己，比如更苗條、更健康、更有影響力。這個畫面是不是很有誘惑力？在管理方面，假如你希望自己變得更會激勵，你可以考慮增加對員工認可的頻次、豐富獎懲形式乃至調整相關機制，讓團隊感受到實實在在的激勵行為。
●“消除”象限，代表著減少不利于我們的行為�！跋蓖浅Ｓ携熜�，但我們并不喜歡這樣做。因為，需要被“消除”的對象大多數(shù)是根深蒂固的習慣，我們經常意識不到它們會阻礙未來的成功，也不確定消除以后是否真的會帶來益處。甚至很多時候，不愿意“消除”的原因，只是因為我們太喜歡了而已。在管理方面，假如你希望成為一位兼聽則明的領導者，你可以考慮不要隨意打斷對方的講話、不要沒等對方講完就匆忙掛斷電話等等。
●“保留”和“接受”兩個象限看起來好像有些平凡，而且不那么積極主動。但這兩個選擇同樣非常的重要。“保留”和“接受”，需要首先進行自我反思，對自己的行為進行識別，發(fā)現(xiàn)哪些行為對未來有利，哪些行為沒有益處。有了這個基礎，我們就能避免采取一些行動，它們表面看起來新鮮、激動人心，但事實上，卻對我們的改進沒有任何幫助。這不僅會為我們節(jié)省大量的時間和精力，也能夠提升反思能力。領導者有時會有一些無力感，盡管知道有些事情需要改變，但卻心有余而力不足，或者是去做的時機不對。這時候，只要能控制住負面影響，不妨先安心接納，將注意力轉移到能夠改變的事情上。
站在組織角度，如果領導者能夠看重利益相關者的反饋，并根據(jù)大家的建議做出有效的改變，對于組織變革而言，無異于樹立了一面旗幟、傳遞著一種聲音：“我即我們，榮辱與共，休戚相關。在組織中，改變不是某一個人的事情，而大家的責任與義務。你們看，就連我的成長都離不開大家的支持，更何況是我們要共同面對的危機與挑戰(zhàn)，離不開每個人的努力。面對創(chuàng)新與不確定，身為領導者，我的使命是從自己躬身入局開始，發(fā)動大家的智慧與力量，促進企業(yè)的健康發(fā)展！”此時，領導者為組織變革開了個好頭，率先垂范的改變將成為組織變革的重要里程碑。
最后，借用享譽全球的管理大師肯·布蘭特的一句名言：“反饋是冠軍的早餐”。好的利益相關者不只是鏡子，還是領導者身邊最寶貴、最無價的指導老師。他們甚至比領導者更了解自己，幫助領導者看到“后腦勺”盲區(qū)，給予領導者許多寶貴的建議，并成為激勵、支持和見證領導者改變的免費教練。只要愿意用心發(fā)現(xiàn)、真誠邀請、坦誠相待、持續(xù)行動，相信你會離領導力的頂峰更近一步。
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