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經(jīng)與XXX總、XXX經(jīng)理、制作科若干人員交流，并結(jié)合開發(fā)區(qū)同行業(yè)同崗位人員管理現(xiàn)況了解，以及公司針對設(shè)備動力制作科人員激勵的方向，綜合上述，擬定方案如下：

         方案一：制作科人員采取無底薪計件制。好處在于管理簡單化，激勵明確，自己給自己干，原始的有效的激勵方式能讓員工主動工作的積極性得以改善，從而達成生產(chǎn)系統(tǒng)運維的需求；弊端在于開發(fā)區(qū)外圍運維鏈的信息透明以及任何公司在基于成本和利用率的前置下無法解決所有的支持生產(chǎn)正常運行的運維零部件，委外加工不可避免，從而產(chǎn)生委外加工工價與公司內(nèi)部工價差距較大，使得員工產(chǎn)生逆差心里，從而影響工作積極性，如果參照或靠近委外加工價，那么公司在制作科人員成本上的付出要遠遠高于目前的計時薪酬。同時還會出現(xiàn)內(nèi)加工零部件的隨行就市現(xiàn)象，導(dǎo)致工價難以保持一個合理周期和穩(wěn)定性，另外還要考慮隨同生產(chǎn)一起的機修人員的待遇，即就是薪酬的內(nèi)不平衡問題。綜上該方案1建議不采納。

       方案二：制作科人員采取基本底薪（不同崗位不同技能差異化，以目前薪酬水平為標(biāo)準(zhǔn)）+工作量化清單激勵的方式進行。這里要明確的就是工作量化清單。目前制作科人員的最主要工作分為四塊：其一，設(shè)備安裝調(diào)試；二、設(shè)備大修；三、生產(chǎn)設(shè)備正常運行所需零部件；四、廢舊殘次修復(fù)二次利用。當(dāng)然也包括其他諸如設(shè)備管理，工藝技術(shù)支持、保養(yǎng)、臺賬等。該方案的主要方式為：從現(xiàn)有人員的薪酬總額中提取30%作為工作量化考核，主要圍繞加工周期（交期）、加工質(zhì)量、加工成本以及殘次廢舊二次修復(fù)來進行考核。績效封頂，不再額外增加。這樣做的好處是能進一步通過過程管理和輸出管理（結(jié)果有效）來約束員工的積極有為，且能通過工作量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的積累為將來可能采取計件奠定基礎(chǔ)；弊端是通過交流以及結(jié)合外部同行薪酬水平來看，吸引力不夠，對于缺崗、補充人員則有一定難度，即就是不具備薪酬競爭力，難以吸引能力強的人員進入公司，這樣的情況既會對生產(chǎn)正常運維產(chǎn)生影響，又難以形成淘汰機制。綜上該方案建議不可采納。

       方案三：維持目前薪酬水平不變。責(zé)成生產(chǎn)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人結(jié)合生產(chǎn)運維實際需求（既往三年）并預(yù)測性需求，制定人員工作量化清單，該清單來源為生產(chǎn)系統(tǒng)派單制（所未派單就是工作輸入輸出流程化，人員接單要有依據(jù)，制作過程要有管控，輸出結(jié)果及使用取向要有記錄），通過量化清單的具體工作內(nèi)容并按照工作難度系數(shù)（工藝系數(shù)、加工周期、加工成本、殘次廢舊二次修復(fù)成本等）來確定每單工作量的額外補貼，例如加工一個工件，在規(guī)定時間內(nèi)（交期），質(zhì)量符合生產(chǎn)運維使用（質(zhì)量）、殘次廢舊二次修復(fù)等要素內(nèi)，該工作單量為20-50元，其中（交期占比40%、質(zhì)量占比60%），且有詳細的派工單記錄依據(jù)，依次核算加工補貼。封頂為1000元。（具體額度可以商議）。如果因工作量大超出1000元，不再增加，但由于超出沒有正激勵，而導(dǎo)致的工作不積極不主動，同樣按照工作單量倒扣甚至1.5倍比例倒扣，以確保員工積極主動工作，確保生產(chǎn)運維正常所需。這樣做的好處一是在過程和結(jié)果管控的前提下增加了員工的收入，二是避免了員工因額外激勵封頂不再主動工作的現(xiàn)象出現(xiàn)；三是為吸引外面的人員進入公司提高了競爭力，且利于建立競爭淘汰機制。弊端是一增加了人工成本；二是管理人員是否要參與到工作量激勵中去，如果加入，那么對管理人員的管理能力和動手能力就要有相應(yīng)的約束。如果不參與工作量考核，那么作為管理人員，可以考慮管理人員提取團隊工作量激勵總額度的定額比例來作為管理津貼。具體額度要推演后才能確定。比如六個人，拿滿績效激勵就是6000元，那么管理人員如果提取20%，則就是管理人員工資在原有工資的基礎(chǔ)上再加1200.反之，如果倒扣的話，管理人員則是在倒扣后總額獲取比例后計算出來的總額度里倒扣，這樣做的目的促使管理人員加強管理責(zé)任心。綜上，該方案建議采納。

     以下將三方案通過附件一表格簡要說明：