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一是扎到細節(jié)里，“只見樹木，不見森林”，無法建立整體的管理架構(gòu)，有局部但無整體，這是具體的薪酬管理人員常常存在的問題；
另一個則是試圖體系建構(gòu)，但“只緣身在此山中”，難以跳脫而“不識廬山真面目”。 再加上近年來的“百年未有之大變局”，前所未有的長周期劇烈波動，對過去積累的經(jīng)驗形成了巨大的沖擊。 |
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管控目標：追求與指導(dǎo)原則這是首先要明確的問題，因為這決定了接下來做事情的基本指導(dǎo)原則。
從整體層面來說，集團薪酬管控必然要服務(wù)于集團整體目標，這個目標就是整體功能大于局部相加之和，即“1+1>2”。但這個目標太抽象，還要具體到集團薪酬管控來談。
從具體層面來說，集團薪酬管控要實現(xiàn)如下具體目標：
圖：集團薪酬管控目標
1.成本可控。這是一個重要目標，首先要避免人工成本失控，主要是人工成本脫離業(yè)務(wù)增長不合理地快速增長，無論是集團總的人工成本還是某些下屬企業(yè)的人工成本。在當(dāng)前經(jīng)濟形勢不確定性增強、劇烈波動的情況下，這個問題變得尤為突出。
2.有效激勵。薪酬的核心作用當(dāng)然是激勵，通過一系列薪酬策略、制度安排提高薪酬的激勵性，當(dāng)然這要在成本可控前提之下。
集團薪酬管控的激勵目標存在至少兩個層面，一是對作為一級組織的下屬企業(yè)存在整體激勵性，也就是通常所說的薪酬總額與組織績效掛鉤所追求的目標；二是能夠?qū)T工實現(xiàn)有效激勵，這個層面主要是薪酬策略、付酬要素等決定薪酬水平和薪酬構(gòu)成、浮動薪酬掛鉤方式、薪酬晉升策略等。如果有子集團的話，這個層次會更多，但不外乎仍是組織層面和員工層面的激勵性。
3.總體均衡。這是一般單體企業(yè)所沒有的情況，因為集團作為一個多層級的復(fù)雜組織，就存在集團不同層面（集團總體、集團總部和下屬企業(yè)以及下屬企業(yè)之間）薪酬水平保持合理均衡的問題。特別是一個集團內(nèi)部業(yè)務(wù)基本相同的下屬企業(yè)之間的均衡，這種均衡并不是說要吃大鍋飯，而是說這些下屬企業(yè)的薪酬在考慮發(fā)展階段、規(guī)模、業(yè)績等因素的情況下保持合理的可比性，通俗而言，不管是高、還是低都得讓人服氣。
這種均衡或可比性一旦被破壞，會出現(xiàn)一種典型情況，調(diào)不動干部。您所在企業(yè)是否也存在這個情況呢？
4.安全合規(guī)。這是一項基礎(chǔ)性目標，在薪酬領(lǐng)域特別容易產(chǎn)生各種勞動糾紛風(fēng)險，因此要確保薪酬管理運作合規(guī)，特別是一些民營企業(yè)，對一些處于“中間地帶”的操作，務(wù)必要把握好統(tǒng)一尺度。而由于薪酬的敏感性，非常容易演化出各種網(wǎng)絡(luò)輿情，這種安全性的管理也是應(yīng)當(dāng)給予注意的。當(dāng)然，這些不是我們討論的重點。
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管控要素：管什么集團薪酬管控重點管理的內(nèi)容有哪些呢？如下圖：
圖：薪酬管控要素
（一）管總額。總額是大部分集團都會管控的最重要內(nèi)容。具體包括：
1.預(yù)算編制：編制薪酬總額預(yù)算，一般要按照預(yù)算科目、預(yù)算單元編制，并保持預(yù)算總量可控、結(jié)構(gòu)合理，其中還要針對浮動部分設(shè)置與組織績效的掛鉤機制；一般負責(zé)人薪酬還需要單列。
2.過程監(jiān)控：薪酬總額預(yù)算使用過程中，需要進行使用進度監(jiān)控，一般需要在時間進度、業(yè)務(wù)目標達成比例和薪酬預(yù)算使用進度之間保持合理的比例關(guān)系，除非特殊情況不允許薪酬超進度使用，存在風(fēng)險要進行預(yù)警。
在過程中，有些企業(yè)還會進行大量的分析，如進行人均效能、元均效能和占比方面的分析。如果過程分析做得比較扎實，那么年底的決算就會比較簡單。
3.預(yù)算調(diào)整：在薪酬預(yù)算使用中，受到環(huán)境變化、業(yè)績目標達成風(fēng)險等的影響，需要對預(yù)算進行必要調(diào)整。一般而言，預(yù)算調(diào)整與預(yù)算編制的管理權(quán)限、流程相同。
4.決算與跨年調(diào)節(jié)：在財務(wù)年度結(jié)束后，要進行薪酬總額決算，尤其是對照各科目預(yù)算和總體預(yù)算、業(yè)績目標達成情況、人效指標情況進行分析，對多個單位之間的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析。
所謂的跨年調(diào)節(jié)是指，是否允許預(yù)算單元跨年度調(diào)劑薪酬總額余缺。過去普遍認為不應(yīng)當(dāng)跨年調(diào)節(jié)，務(wù)必當(dāng)年“吃光喝凈”；但隨著今年來經(jīng)濟波動的影響，越來越多的企業(yè)認識到，應(yīng)當(dāng)允許企業(yè)跨年度調(diào)劑余缺，特別是某一年度業(yè)績暴增帶來的超量浮動薪酬不應(yīng)在當(dāng)年全部發(fā)放，要允許對富余部分專門賬戶或記賬保管，而在波谷時使用。
（二）管體系。具體包括：
1.薪酬制度：薪酬制度中首先會涉及到不同類別人員采取差異化的薪酬結(jié)構(gòu)，表面上看管理薪酬結(jié)構(gòu)就是對薪酬項目構(gòu)成進行規(guī)范化管理，但如果更進一步來看，薪酬結(jié)構(gòu)必然會歸結(jié)為如下兩方面問題，一是付酬要素，因為薪酬構(gòu)成是由付酬要素決定的；二是薪酬中固定和浮動部分比例，以及浮動部分的掛鉤方式。
此外，還會設(shè)計到福利制度的管理，特別是社保公積金等法定福利之外的企業(yè)個性化的福利項目設(shè)置。
當(dāng)然，經(jīng)營者薪酬是薪酬制度中的核心內(nèi)容，但與員工薪酬是完全不同的體系，前面已有說明，這里不再贅述。
長期激勵也是薪酬制度中的重點內(nèi)容，特別是與股權(quán)激勵相關(guān)的長期激勵方式，往往也需要上級集團從總體上進行統(tǒng)籌考量。
2.薪酬等級標準：如果企業(yè)對薪酬標準進行管理，就必然需要有規(guī)范的職位等級體系；而要建立規(guī)范統(tǒng)一的職位等級體系，則需要在全集團范圍統(tǒng)籌進行職位序列管理。這是緊密關(guān)聯(lián)的一系列要素。也就是說，集團需要基于統(tǒng)一的職位序列體系，通過科學(xué)的職位評估，建立職位等級體系，合理錨定市場薪酬水平，建立完善的薪酬等級體系和薪酬結(jié)構(gòu)。
對于那些業(yè)務(wù)覆蓋全國的大型集團企業(yè)，在實行統(tǒng)一的薪酬等級體系的時候，還需要考慮到不同地區(qū)薪酬水平的差異。往往采用地區(qū)系數(shù)方式進行調(diào)整，以達到薪酬標準結(jié)構(gòu)不變而各地區(qū)執(zhí)行不同地區(qū)系數(shù)和薪酬標準的目標。
3.薪酬調(diào)整：定期的薪酬調(diào)整是薪酬管理中的重要內(nèi)容，薪酬調(diào)整預(yù)算編制以及具體的調(diào)整策略、審批也是薪酬體系管理的內(nèi)容之一。此外，如果要對薪酬體系進行整體性調(diào)整，則是薪酬改革的內(nèi)容。
4.其他相關(guān)內(nèi)容：薪酬制度中還包括各種薪酬晉升、發(fā)放等各項內(nèi)容。這些往往涉及到合規(guī)管理，也需要企業(yè)做出相應(yīng)規(guī)定。
（三）管運行。具體包括：
1.薪酬核算：薪酬核算是薪酬日常管理的重要內(nèi)容，除了前述各項薪酬標準，還會涉及到企業(yè)詳細的員工入離調(diào)轉(zhuǎn)信息、考勤數(shù)據(jù)、業(yè)績及與獎金計算等，再結(jié)合社保公積金、個稅核算，完成每月員工薪酬核算及審批。
通常來說，薪酬核算職能會下放給下屬企業(yè)，而集團只對薪酬總額預(yù)算使用進度進行宏觀管理，因為具體核算對各方面數(shù)據(jù)的準確率、核算效率等要求很高，也不是集團關(guān)注的核心內(nèi)容。
但對一些高度集中的運營管控型集團，實行統(tǒng)一的薪酬體系，在信息化系統(tǒng)的支撐下，能夠進行精細化、集約化管理，實行集團統(tǒng)一算薪，作為共享服務(wù)中心的一項內(nèi)容。
2.薪酬發(fā)放：薪酬發(fā)放也實行統(tǒng)一管理的話，則需要與財務(wù)、費控、資金系統(tǒng)進一步打通，借助銀企直連完成對員工賬戶的薪酬具體發(fā)放。很多管控強度高、信息化程度高的金融企業(yè)通常要采用這種方式。
（四）配套機制
各種配套機制不屬于集團薪酬管控的內(nèi)容，卻是集團薪酬管控離不開的支撐。具體包括：
1.薪酬理念：薪酬理念為企業(yè)薪酬管理提供指導(dǎo)思想，主要包括基于戰(zhàn)略、行業(yè)等的付酬要素的選擇，這將影響到薪酬制度的選擇和設(shè)計；還包括薪酬策略，分為領(lǐng)先、跟隨、滯后三種策略，這將直接影響到薪酬標準和薪酬調(diào)整等方面。
2.職位序列體系：如果要管控薪酬標準，就必然要建立在統(tǒng)一規(guī)范的職位序列體系基礎(chǔ)上。這一點容易理解，前面也已有說明。
3.績效體系：績效體系會影響到薪酬總額預(yù)算和員工薪酬浮動部分的績效掛鉤機制的設(shè)計以及具體的薪酬核算，需要從組織績效和員工績效兩個層面進行配套制度建設(shè)。
4.薪酬分析：薪酬分析是企業(yè)必須關(guān)注的內(nèi)容，可以說，報表機制是最基本的管控手段，這也就解釋了為什么各個集團圍繞人力特別是薪酬會有非常多的報表上報。企業(yè)還可以結(jié)合HRBI進行更加直觀、系統(tǒng)的薪酬分析。
薪酬分析主要從如下角度展開（見下圖）：
圖：薪酬分析主要維度
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權(quán)力集分：管到什么程度需要特別強調(diào)的是，不同集團管控模式下，薪酬管控目標的側(cè)重點，具體的管控內(nèi)容、集分程度和管控方式等都會存在差異。
（一）管控要素選擇差異
對于集中程度較高的運營管控型集團，其薪酬管控也必然更加全面、深入而具體，不僅要管總額、管體系，甚至?xí)苯佑煽偛窟M行日常薪酬核算、發(fā)放，比如我們所服務(wù)的某全國性集團企業(yè)，就是統(tǒng)一的薪酬體系、集團統(tǒng)一算薪。如果感興趣，您可以閱讀《一個高度集中的集團人力資源管控可以“集”到什么程度》（點擊跳轉(zhuǎn)）。
而對于相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控型集團，其薪酬管控重點一般是總額預(yù)算，對于制度和標準采用審批或備案方式等，總之相對分權(quán)。
（二）同一管控要素上的管控程度也存在差異
即使在同一管控要素上，不同管控模式的集團具體的管控活動也存在巨大差異。比如：
集團對薪酬總額或人工成本預(yù)算進行管理，但在預(yù)算使用進度上，按月或按季度進行管控，還是只進行年度決算，往往根據(jù)集團實際存在差異。
在薪酬標準的管控上，是只進行相對形式化的薪酬標準審批或備案，具體制定仍然是各下屬公司自主范圍內(nèi)的職能；還是要真的在全集團建立統(tǒng)一的職級體系和相對應(yīng)的薪酬標準——而要管控到這種程度，就需要建立全集團統(tǒng)一規(guī)范的職位序列體系。
各個管控要素上都會因為集團管控模式和企業(yè)實際情況而產(chǎn)生各種差異，這就需要各級管理者進行深入分析并做出理性選擇。
（三）不同集團管控模式下都備受關(guān)注的一個管控要素
當(dāng)然，即使在不同的集團管控模式下，有個管控要素都是備受關(guān)注的，就是下屬企業(yè)經(jīng)營團隊的薪酬問題。大家知道，經(jīng)營團隊薪酬與一般員工薪酬屬于完全不同的兩個體系，其決策方式、標準設(shè)定、考核及掛鉤、長期激勵等都完全不同。而由于經(jīng)營者對下屬企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，一般而言，無論何種管控模式都會對經(jīng)營者薪酬進行全方位的管控。
如前所述，負責(zé)人薪酬往往需要在各環(huán)節(jié)中單列，以達到分灶吃飯的目的，一方面是由于前述經(jīng)營者薪酬與員工薪酬分屬不同體系，另一方面則是因為要避免經(jīng)營者陷于兩難的道德困境。
總之，薪酬管控必須服務(wù)于集團人力資源管控模式，薪酬管控管什么（即管控要素選擇）、管到什么程度都需要根據(jù)管控模式做出具體選擇。
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管控方式：怎么管理對于每個薪酬管控要素，在具體的管控方式上都存在著差異。篇幅所限，我們這里只能就總體性的原則、并選擇核心管控要素薪酬總額做扼要介紹。
（一）總體原則
進行薪酬管控，在具體的管控方式上，務(wù)必把握如下原則：
1.結(jié)構(gòu)化。所謂結(jié)構(gòu)化，就是指必須建立結(jié)構(gòu)化的思考和管理框架。這是因為集團薪酬管控因素多、高度敏感、涉及面廣，如果不建立結(jié)構(gòu)化的思維的話，容易遺漏、顧此失彼。
同時，在薪酬管理過程中，會存在大量的博弈行為，如果不建立結(jié)構(gòu)化的管理框架的話，那么博弈活動不僅成本高昂，而且會干擾正常決策。
因此，在薪酬管控要素設(shè)計和具體的管控過程中，企業(yè)必須注意逐步建立適合企業(yè)的薪酬管控框架。前面我們提出的各個薪酬管控要素，就是一個基本的框架，大家可根據(jù)企業(yè)實際情況進一步完善和細化。同時，要針對薪酬管控活動建立相應(yīng)的流程，將靜態(tài)的管控要素轉(zhuǎn)化為動態(tài)的管控活動和順暢運行。
2.數(shù)據(jù)化。薪酬必須建立在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，這是薪酬管理的重要特性，離開數(shù)據(jù)，空洞地談薪酬管控往往難以落地。
比如在薪酬總額預(yù)算中，必然要涉及“兩低于”指標、人效指標以及薪酬有效性各指標，企業(yè)需要根據(jù)各項指標確定合理的薪酬總額區(qū)間，再由管理者據(jù)此參考企業(yè)業(yè)績目標、發(fā)展階段、主要問題等作出具體決策。管理者的決策是管理中“藝術(shù)”的部分，但一定是建立在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上的。
如前所述，還有對集團薪酬的多維度分析，都是薪酬管控活動的基礎(chǔ)。
因此，企業(yè)必須注意持續(xù)地進行薪酬數(shù)據(jù)積累和分析，讓薪酬管理決策建立在更堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上。
3.信息化。對于一個具有一定規(guī)模的集團企業(yè)，薪酬管控的信息化幾乎是必然選擇。否則，一是薪酬管控精細化程度難以提高，二是工作效率低而成本高。因此，薪酬也往往是企業(yè)eHR建設(shè)中最為核心的領(lǐng)域。
基于eHR系統(tǒng)，讓所有的薪酬管控活動都在系統(tǒng)上完成，提高管理效率；同時將所有的數(shù)據(jù)都完整記錄在系統(tǒng)中，方便數(shù)據(jù)的進一步分析利用，如果企業(yè)建立了相應(yīng)的報表和HRBI分析系統(tǒng)的話，那么各種分析可以更實時、直觀地呈現(xiàn)。
（二）以薪酬總額管控為例說明
以下就以集團薪酬總額管控為例對前述管控方式及各原則做一個說明。
首先應(yīng)當(dāng)明確的是，集團需要明確自己的管控模式、管控要素和管控架構(gòu)，在此基礎(chǔ)上才能夠進一步明確在各管控架構(gòu)層面上的職責(zé)切分和業(yè)務(wù)流程。以下討論也必然是建立在管控模式、管控要素和管控架構(gòu)已確定的假設(shè)之上的。
每個集團有自己的特色，管控強度不同，但薪酬總額的總體邏輯如下：
圖：薪酬總額管控基本流程
1.首先要建立薪酬總額預(yù)算科目、預(yù)算單元，這為薪酬總額管控提供了基本架構(gòu)；
2.然后要基于數(shù)據(jù)（業(yè)務(wù)目標和歷史數(shù)據(jù)等）和方法論（如“兩低于”“人效分析”等）確定薪酬總額預(yù)算的合理區(qū)間；3.各單位在前述合理區(qū)間和薪酬總額預(yù)算基本架構(gòu)基礎(chǔ)上，填報本單位預(yù)算；4.管理層在前述合理區(qū)間范圍內(nèi)，參考企業(yè)多種實際情況（如企業(yè)發(fā)展階段、面臨的主要問題等）進行決策，這在一定程度上屬于“管理藝術(shù)”的部分；5.人力資源部門根據(jù)已確定的薪酬總額，持續(xù)進行過程管理，監(jiān)控薪酬總額使用進度，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出預(yù)警、進行下屬企業(yè)薪酬發(fā)放審批；6.在過程中根據(jù)薪酬總額使用、業(yè)務(wù)目標等情況進行必要的預(yù)算調(diào)整，調(diào)整流程應(yīng)當(dāng)與預(yù)算審批相同；7.在年終對薪酬總額執(zhí)行情況進行核算，如果過程中進行了比較有效的過程管理則核算相對簡單。（三）薪酬管理信息化
當(dāng)然，集團企業(yè)規(guī)模較大，那么上述管理的實現(xiàn)必須依靠信息化手段，否則管理精確度、管理效率和數(shù)據(jù)分析都將面臨較大挑戰(zhàn)。如果您對薪酬管理信息化問題感興趣，可以延伸閱讀《集團薪酬管理系統(tǒng)解決方案》（點擊跳轉(zhuǎn)）。
篇幅所限，以下仍以前述集團薪酬總額預(yù)算為例，集團企業(yè)要建立預(yù)算科目、預(yù)算單元作為薪酬總額管理的基礎(chǔ)，并由各單位在線填報預(yù)算，人力資源部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)進行合理性校驗；預(yù)算審批完成后，人力資源部門既可以在線進行進度監(jiān)控，有必要的話還可以對下屬企業(yè)月度薪酬發(fā)放進行審批。還可以自動生成相應(yīng)的薪酬總額分析。
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