“無人區(qū)”究竟是什么
格魯夫本人曾經(jīng)總結(jié)，對于大型企業(yè)的經(jīng)營者而言，其身份往往類似于登山客。從一座山峰跨越至另一座山峰時(shí)，登山客會遭遇一系列的困境，比如缺乏指示路標(biāo)、未來路程無法丈量、團(tuán)隊(duì)中的成員對于行進(jìn)方案意見各異、人心變得士氣低落而渙散等，這樣的困境對于企業(yè)往往致命。
英特爾在上世紀(jì)80年代所面臨的“死亡之谷“困境是，面對當(dāng)時(shí)日本企業(yè)在全球電子業(yè)市場的強(qiáng)勢，英特爾想要從其原本擅長的存儲器業(yè)務(wù)這一細(xì)分市場中突圍，走向電子行業(yè)有更高凈利潤與發(fā)展空間的頂峰，則必須要沖出眼前的“死亡之谷”。
格魯夫先是仍然向市場宣稱，英特爾是美國電子業(yè)迎戰(zhàn)日本電子業(yè)的最后希望所在，這在相當(dāng)程度上穩(wěn)固了英特爾內(nèi)部，鼓足干勁、迎難而上的觀點(diǎn)牢牢占據(jù)了英特爾人思想的主流。與此同時(shí)，格魯夫與英特爾的另一位主要領(lǐng)導(dǎo)者戈登•摩爾（Gordon Moore）共議公司的戰(zhàn)略。格魯夫問，如果現(xiàn)在我們就此卸任，繼任者會以何種方式挽救公司？摩爾幾乎半認(rèn)真半開玩笑地回答說，關(guān)閉英特爾的存儲器業(yè)務(wù)。格魯夫立即表示，那為什么我們不干脆自己動手這么做呢？就這樣，安迪•格魯夫率領(lǐng)公司進(jìn)行了一次戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型，將資源與精力投入到了更有潛力與前景的業(yè)務(wù)——微處理器業(yè)務(wù)。這期間，他用了約兩年時(shí)間使英特爾公司初步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，并于1986年提出了英特爾全新的口號：“英特爾，微處理器公司。”
之后，英特爾順利完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大戰(zhàn)役，其微處理器產(chǎn)品成為行業(yè)內(nèi)各計(jì)算機(jī)廠商的首選，市場規(guī)模一度高達(dá)85%左右。格魯夫本人也憑借英特爾公司傳奇般的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，當(dāng)選為《時(shí)代》周刊的年度風(fēng)云人物。
回顧這段過往，格魯夫曾表示，“穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為人們設(shè)下的死亡之谷，是一個(gè)企業(yè)組織必須歷經(jīng)的最大磨難。”而他在此期間始終如一的必勝信念，對團(tuán)隊(duì)信心的鞭策與鼓舞，以及對于未來戰(zhàn)略走向的精準(zhǔn)預(yù)判，都是一位率領(lǐng)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型者的標(biāo)準(zhǔn)寫照。
學(xué)者支招，如何走出“無人區(qū)”
從1961年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表論文《領(lǐng)導(dǎo)力理論的修正》以來，曾兩獲麥肯錫獎的沃倫•本尼斯（Warren Bennis）就一直是領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域的最重要學(xué)者之一。對于深陷“無人區(qū)”境地企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型難題，本尼斯曾經(jīng)總結(jié)的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力理論（Transformational Leadership），至今仍有其啟示作用。
轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力理論認(rèn)為，能夠在今日的新環(huán)境下帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)走向輝煌的領(lǐng)導(dǎo)者，無一不具有“轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力”。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，往往具有以下幾個(gè)特質(zhì)：能夠調(diào)動其員工的積極性，使其工作時(shí)能有熱情與滿足感；具有創(chuàng)新精神，敢于且善于容忍失敗與錯(cuò)誤；善于引導(dǎo)員工踐行組織愿景，凝聚起使企業(yè)得到長足發(fā)展的合力。
事實(shí)證明，格魯夫的確是具備轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者之一。
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