道格·貝克于2004年接任工業(yè)清洗劑制造商藝康CEO。當(dāng)時(shí)公司收入是40億美元，貝克大膽地把目標(biāo)定為收入翻兩倍。到2014年，他完成了大約50次收購(gòu)，其中最引人矚目的是收購(gòu)總部位于伊利諾伊州內(nèi)珀維爾市的水處理公司納爾科（Nalco）。藝康銷售額增長(zhǎng)到140億美元，員工數(shù)量增加了一倍多。
藝康通過(guò)收購(gòu)，有能力提供更多元化的產(chǎn)品和服務(wù)（特別是一站式購(gòu)物），滿足客戶的清潔需要。但每當(dāng)藝康兼并一個(gè)新實(shí)體，復(fù)雜性就會(huì)增加。組織層級(jí)成倍增加，管理者被分派到不同的辦公室和部門(mén)中。主要決策者與客戶和其他決策者交流的時(shí)間減少。官僚作風(fēng)不斷加重，腐蝕了藝康以客戶為中心的文化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)受損。
貝克想重新回歸藝康的核心競(jìng)爭(zhēng)力：客戶至上。藝康的模式是，讓客戶親自到公司來(lái)參加評(píng)估和培訓(xùn)，以此為基礎(chǔ)，為每位客戶打造個(gè)性化的產(chǎn)品及服務(wù)組合。很多客戶都和藝康合作多年，與他們保持穩(wěn)固關(guān)系至關(guān)重要。
貝克認(rèn)為，問(wèn)題的答案是精心培訓(xùn)與客戶接觸最密切的一線員工，鼓勵(lì)他們自主做決定。他們對(duì)公司所提供產(chǎn)品和服務(wù)了解越多，就越有能力自主決定什么解決方案可以滿足客戶的需要。
將決策權(quán)下放似乎有風(fēng)險(xiǎn)，但貝克發(fā)現(xiàn)，用這種方法能更快地找到并修改不明智的決定。最終，管理者開(kāi)始放權(quán)并信任員工——這是個(gè)巨大的文化改變。培訓(xùn)員工需要時(shí)間，而且還要隨客戶偏好和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的變化，不斷調(diào)整培訓(xùn)方案并重新評(píng)估。但最終，藝康通過(guò)培養(yǎng)一線員工責(zé)任感，維護(hù)了客戶關(guān)系。
貝克還強(qiáng)調(diào)了任人唯賢的管理方式對(duì)激勵(lì)員工完成企業(yè)目標(biāo)的重要性。他說(shuō)：“員工會(huì)留意誰(shuí)得到晉升。”升職等獎(jiǎng)勵(lì)被用來(lái)表彰公司珍視的行為類型。久而久之，貝克發(fā)現(xiàn)，公開(kāi)表?yè)P(yáng)甚至比財(cái)務(wù)激勵(lì)更重要。他指出：“你召集員工來(lái)做什么？你贊揚(yáng)什么？員工如何獲得同輩賞識(shí)？獎(jiǎng)金不是不重要，但是不會(huì)讓大家知道。”好的管理者，會(huì)將決策權(quán)交給與客戶面對(duì)面接觸的員工，并且在員工表現(xiàn)積極時(shí)鼓勵(lì)員工發(fā)揮帶頭作用。
隨著前線員工因維護(hù)客戶關(guān)系和相互協(xié)作而受到獎(jiǎng)勵(lì)，一種自主的文化開(kāi)始形成了。管理層也得以騰出時(shí)間關(guān)注更宏觀的問(wèn)題。若各級(jí)員工都感到自己受到信任，反過(guò)來(lái)也會(huì)更相信公司，并開(kāi)始視其工作和使命（讓世界更干凈、安全和健康）為對(duì)社會(huì)的真正貢獻(xiàn)。員工在對(duì)自己工作的看法得到升華后，就能看到自己正在讓客戶的生活更美好。但員工思維模式的轉(zhuǎn)變需要時(shí)間，因?yàn)槊看问召?gòu)后，都要再進(jìn)行一次轉(zhuǎn)變。
“被收購(gòu)企業(yè)的員工不會(huì)立刻就愛(ài)上新公司。”貝克說(shuō)，“愛(ài)需要時(shí)間。”
理查德·安德森
理查德·安德森剛就任達(dá)美CEO不久，就領(lǐng)導(dǎo)了達(dá)美在2008年對(duì)西北航空的收購(gòu)。完成收購(gòu)后，達(dá)美成為世界上最大的航空公司，大概有7萬(wàn)名員工。當(dāng)時(shí)兩家航空公司都正在走出破產(chǎn)保護(hù)的陰影，進(jìn)入航空旅行的嚴(yán)重低迷時(shí)期。
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