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集團(tuán)管控典型十大問題：
（本期內(nèi)容）
一、業(yè)務(wù)越做越多可業(yè)績越來越平庸——構(gòu)建差異化管控體系
二、下面看得清的問題上面卻很模糊——構(gòu)建市場化業(yè)務(wù)管控新范式
三、總是好的開始卻不能有好的結(jié)果—— 建立優(yōu)勢轉(zhuǎn)化與持續(xù)創(chuàng)新體系
四、鞭打快牛恁打不出真正的拓荒牛—— 構(gòu)建市場化人才激勵體系
五、制度和流程游離與組織之外—— 構(gòu)建制度落地保障體系
（下期內(nèi)容）
六、干的越多的人往往會感到越失落—— 構(gòu)建科學(xué)考核與即時激勵體系
七、為什么管理越來越豐滿而業(yè)務(wù)卻越來越苗條？—— 構(gòu)建以利潤為導(dǎo)向的管控轉(zhuǎn)型
八、為什么管理管理越來越完善但效率確越來越低下？—— 實施流程效率提升工程
九、為什么涉及兩個以上部門的事情就是難解決？—— 構(gòu)建高效協(xié)同管理體系
十、為什么總是在選擇總是在調(diào)整又總是慢半拍？—— 構(gòu)建敏捷戰(zhàn)略管理體系
一、業(yè)務(wù)越做越多可業(yè)績越來越平庸——構(gòu)建差異化管控體系
問題本質(zhì)。此問題本質(zhì)在于多元化業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏針對性，且未根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)選擇合適的管控模式。
詳細(xì)分析。在多元化業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，集團(tuán)可能存在盲目擴(kuò)張的情況，未充分評估自身資源與各業(yè)務(wù)板塊的匹配度。不同業(yè)務(wù)板塊在市場競爭態(tài)勢、技術(shù)要求、客戶群體等方面存在顯著差異，若采用統(tǒng)一的管控模式，必然導(dǎo)致管理失效。
例如，對于新興的高風(fēng)險業(yè)務(wù)板塊，若沿用成熟業(yè)務(wù)的保守管控模式，會束縛其創(chuàng)新發(fā)展；而對于成熟的低風(fēng)險業(yè)務(wù)板塊，若采用過于寬松的管控模式，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)和效率低下。
從管控模式來看，常見的有戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型和運(yùn)營管控型。
▲戰(zhàn)略管控型適用于業(yè)務(wù)相關(guān)性較高、需要協(xié)同發(fā)展的板塊，集團(tuán)通過制定戰(zhàn)略規(guī)劃和資源分配來引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展；
▲財務(wù)管控型適用于投資型業(yè)務(wù)，集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)和資本回報；
▲運(yùn)營管控型適用于業(yè)務(wù)高度集中、需要嚴(yán)格控制成本和流程的板塊。
集團(tuán)需深入分析各業(yè)務(wù)板塊的特點(diǎn)，如市場成熟度、競爭強(qiáng)度、技術(shù)創(chuàng)新需求等，針對性地選擇管控模式，以實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置和業(yè)績的提升。
解決思路。建立 "業(yè)務(wù)板塊三維評估模型"，從市場屬性（競爭性 / 壟斷性）、成熟度（培育期 / 成長期 / 成熟期）、資源關(guān)聯(lián)度（強(qiáng)協(xié)同 / 弱協(xié)同）三個維度分類，匹配差異化管控模式，形成 "戰(zhàn)略聚焦 - 資源適配 - 動態(tài)調(diào)整" 的管控閉環(huán)。
實操路徑
（一）業(yè)務(wù)分類評估
一是開發(fā)《業(yè)務(wù)板塊評估矩陣》，包含 12 項評估指標(biāo)（如市場份額增長率、研發(fā)投入占比、資產(chǎn)回報率等），每季度由戰(zhàn)略部牽頭開展評估。二是劃定三類業(yè)務(wù)集群，核心主業(yè)（占比≤30%）、戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)（占比 20%-30%）、配套支持業(yè)務(wù)（占比≤50%）。
（二）管控模式適配
戰(zhàn)略管控型（核心主業(yè)）：總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、高管任命權(quán)，建立月度經(jīng)營分析會機(jī)制，配置專項戰(zhàn)略資源池（年度預(yù)算的 15%-20%）。
財務(wù)管控型（戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)）：實行 "目標(biāo)責(zé)任制 + 跟投機(jī)制"，總部設(shè)定 3 年周期的 IRR（不低于 15%）、NPV 等財務(wù)指標(biāo)，允許業(yè)務(wù)單元自主組建核心團(tuán)隊，提取凈利潤的 5%-10% 作為團(tuán)隊跟投基金。
運(yùn)營管控型（配套支持業(yè)務(wù)）：推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立成本對標(biāo)體系（對標(biāo)行業(yè)前 20% 企業(yè)），實施年度成本壓縮計劃（不低于 5%），通過共享服務(wù)中心集中采購、財務(wù)核算等職能。
（三）動態(tài)調(diào)整機(jī)制
一是建立業(yè)務(wù)板塊 "進(jìn)退轉(zhuǎn)升" 標(biāo)準(zhǔn)，連續(xù) 2 年 ROE 低于行業(yè)均值 70% 的業(yè)務(wù)啟動退出程序，新興業(yè)務(wù) 3 年未達(dá)盈虧平衡則調(diào)整商業(yè)模式。二是每年度召開管控模式評審會，邀請外部咨詢機(jī)構(gòu)參與評估，形成《管控模式優(yōu)化方案》報董事會審議。
二、下面看得清的問題上面卻很模糊——構(gòu)建市場化業(yè)務(wù)管控新范式
問題本質(zhì)。核心是運(yùn)用管控性業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗來管理競爭性業(yè)務(wù)，未能對市場化競爭充分的業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的 "放、管、服"。
詳細(xì)分析。管控性業(yè)務(wù)通常具有壟斷性、政策性等特點(diǎn)，管理重點(diǎn)在于合規(guī)和穩(wěn)定，而競爭性業(yè)務(wù)面臨激烈的市場競爭，需要靈活應(yīng)對市場變化，注重創(chuàng)新和效率。集團(tuán)總部長期管理管控性業(yè)務(wù)，形成了一套固定的管理思維和模式，在面對競爭性業(yè)務(wù)時，未能及時轉(zhuǎn)變觀念，過度強(qiáng)調(diào)管控，忽視了業(yè)務(wù)的市場化需求。
▲"放" 即下放經(jīng)營自主權(quán)，讓競爭性業(yè)務(wù)單元能夠根據(jù)市場情況及時做出決策；結(jié)合子企業(yè)建設(shè)董事會的契機(jī)，推進(jìn)建立以股權(quán)代表、股權(quán)董事/派出外部董事為紐帶的治理機(jī)制。探索針對“5+1”項重點(diǎn)職權(quán)的董事會授權(quán)。
▲"管" 是要加強(qiáng)對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)管，如戰(zhàn)略方向、風(fēng)險控制等；一是強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)，方向引領(lǐng)的戰(zhàn)略管控，確保整理戰(zhàn)略的實施；二是基于穿透式風(fēng)險管控要求，加強(qiáng)一體化大監(jiān)督體系建設(shè)、大風(fēng)險體系建設(shè)。
▲"服" 是為業(yè)務(wù)單元提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和支持，如資源協(xié)調(diào)、市場信息共享等。
如果總部不能正確處理 "放、管、服" 的關(guān)系，就會導(dǎo)致下面業(yè)務(wù)單元對市場問題看得很清楚，但總部由于管理模式的滯后，無法及時理解和支持，從而影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。
解決思路。建立 "管控清單 + 賦能平臺" 雙輪驅(qū)動機(jī)制，明確競爭性業(yè)務(wù)的權(quán)責(zé)邊界，通過數(shù)字化手段提升總部對市場變化的感知能力，實現(xiàn) "精準(zhǔn)放權(quán) - 有效管控 - 深度賦能" 的有機(jī)統(tǒng)一。
實操路徑
（一）制定《競爭性業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)清單》
一是劃分總部保留權(quán)（6 類 28 項），含戰(zhàn)略方向?qū)彾�、重大風(fēng)險管控、核心資源調(diào)配等；二是下放經(jīng)營權(quán)（8 類 45 項），包括一般投資決策（≤500 萬元）、市場化薪酬方案（不超過總部核定總額的 15% 浮動）、常規(guī)產(chǎn)品定價（±20% 區(qū)間）等；三是建立負(fù)面清單（12 項），明確禁止性事項（如未經(jīng)審批的關(guān)聯(lián)交易、超風(fēng)險敞口的金融衍生品交易等）。
（二）搭建市場動態(tài)感知平臺
開發(fā) "業(yè)務(wù)單元數(shù)字孿生系統(tǒng)"，實時采集市場數(shù)據(jù)（客戶訂單、競爭對手報價、行業(yè)政策等），通過 BI 系統(tǒng)生成《市場預(yù)警日報》，自動推送至總部高管。建立 "一線聲音直達(dá)機(jī)制"，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人每月通過視頻會議直接向董事會匯報市場情況，設(shè)置 "總經(jīng)理接待日"（每月第 2 周周四），一線員工可匿名反饋市場問題
（三）構(gòu)建 "三位一體" 賦能體系
一是資源賦能。設(shè)立競爭性業(yè)務(wù)專項基金（年度營收的 3%-5%），用于市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新，實行 "項目制" 審批，7 個工作日內(nèi)完成評審
二是能力賦能。建立市場化業(yè)務(wù)人才庫，與知名商學(xué)院合作開設(shè) "競爭性業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力專班"，每年輸送 50-100 名核心骨干參加培訓(xùn)
三是機(jī)制賦能。推行 "容錯備案制度"，對因市場變化導(dǎo)致的非主觀經(jīng)營失誤，經(jīng)審核后可免除相關(guān)責(zé)任，每年備案不超過 3 次。
三、總是好的開始卻不能有好的結(jié)果—— 建立優(yōu)勢轉(zhuǎn)化與持續(xù)創(chuàng)新體系
問題本質(zhì)。部分板塊的發(fā)展優(yōu)勢不可持續(xù)，未能將優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為核心競爭力，技術(shù)優(yōu)勢也未轉(zhuǎn)化為業(yè)績，且曾經(jīng)的強(qiáng)核心競爭力在近三年發(fā)展緩慢，集團(tuán)缺乏有效的把控機(jī)制。
詳細(xì)分析。一些業(yè)務(wù)板塊在初期憑借技術(shù)創(chuàng)新、市場先機(jī)等取得了優(yōu)勢，但后續(xù)未能持續(xù)投入研發(fā)和創(chuàng)新，導(dǎo)致優(yōu)勢逐漸喪失。同時，集團(tuán)可能缺乏對優(yōu)勢轉(zhuǎn)化的系統(tǒng)規(guī)劃，沒有將技術(shù)優(yōu)勢與市場需求、生產(chǎn)能力、營銷渠道等有效結(jié)合，使得技術(shù)成果無法轉(zhuǎn)化為實際的業(yè)績增長。對于曾經(jīng)擁有強(qiáng)核心競爭力的板塊，可能由于市場環(huán)境變化、競爭對手崛起、內(nèi)部管理不善等原因，未能及時調(diào)整戰(zhàn)略，導(dǎo)致發(fā)展緩慢。
集團(tuán)需要建立優(yōu)勢評估和轉(zhuǎn)化機(jī)制，定期對各業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)勢進(jìn)行分析，制定針對性的發(fā)展策略，加大對研發(fā)和創(chuàng)新的投入，加強(qiáng)市場推廣和品牌建設(shè)，同時建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，及時應(yīng)對市場變化，確保優(yōu)勢的持續(xù)發(fā)展和核心競爭力的提升。
解決思路。構(gòu)建 "優(yōu)勢識別 - 轉(zhuǎn)化落地 - 生態(tài)構(gòu)建" 的全鏈條管理機(jī)制，通過技術(shù)路線圖、創(chuàng)新合伙人計劃等工具，將短期優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為長期核心競爭力，建立風(fēng)險預(yù)警與動態(tài)調(diào)整機(jī)制。
實操路徑
（一）優(yōu)勢資源系統(tǒng)化梳理
開展 "核心優(yōu)勢普查工程"，從技術(shù)、人才、品牌、渠道四個維度建立《優(yōu)勢資源清單》，明確每項優(yōu)勢的專利數(shù)量、行業(yè)排名、市場占有率等量化指標(biāo)；制定《優(yōu)勢轉(zhuǎn)化路線圖》，明確技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的時間節(jié)點(diǎn)（如研發(fā)成果轉(zhuǎn)化周期不超過 18 個月）、市場優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為份額的提升目標(biāo)（年度市場份額增長不低于 3%）
（二）創(chuàng)新生態(tài)構(gòu)建計劃
推行 "創(chuàng)新合伙人機(jī)制"。與高校、科研機(jī)構(gòu)建立聯(lián)合實驗室（目標(biāo) 3 年內(nèi)建成 10 個），引入外部創(chuàng)新團(tuán)隊持股（占比不超過 30%），共享知識產(chǎn)權(quán)；設(shè)立 "創(chuàng)新孵化基金"（年度研發(fā)投入的 20%），支持高風(fēng)險創(chuàng)新項目，允許 30% 的項目失敗率，建立 "創(chuàng)新沙盒" 機(jī)制，試點(diǎn)新技術(shù)的商業(yè)化應(yīng)用。
（三）持續(xù)競爭優(yōu)勢保障機(jī)制
一是建立 "競爭優(yōu)勢衰減預(yù)警模型"，監(jiān)測指標(biāo)包括專利被侵權(quán)次數(shù)、核心客戶流失率、新技術(shù)替代速度等，設(shè)置三級預(yù)警（黃色 / 橙色 / 紅色）；二是每季度召開優(yōu)勢轉(zhuǎn)化復(fù)盤會，運(yùn)用 SWOT 分析、BCG 矩陣等工具，對優(yōu)勢板塊進(jìn)行動態(tài)評估，及時調(diào)整資源配置，對紅色預(yù)警業(yè)務(wù)啟動 "優(yōu)勢再造工程"。
四、鞭打快牛恁打不出真正的拓荒�！� 構(gòu)建市場化人才激勵體系
問題本質(zhì)。員工面臨職業(yè)晉升通道堵塞、薪酬天花板限制，缺乏有效的激勵機(jī)制，導(dǎo)致工作積極性不高。
詳細(xì)分析。在集團(tuán)內(nèi)部，可能存在論資排輩、晉升標(biāo)準(zhǔn)不透明等問題，使得有能力、有貢獻(xiàn)的員工無法獲得合理的晉升機(jī)會，長期處于同一崗位，工作熱情逐漸消退。同時，薪酬體系缺乏市場化導(dǎo)向，與員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)不匹配，存在薪酬天花板，導(dǎo)致員工即使付出更多努力，也無法獲得相應(yīng)的回報。
健全職業(yè)晉升通道，需要建立科學(xué)合理的晉升標(biāo)準(zhǔn)和流程，注重員工的能力和業(yè)績，為員工提供明確的職業(yè)發(fā)展路徑；建立市場化薪酬體系，要根據(jù)市場水平和員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行薪酬調(diào)整，引入績效獎金、股權(quán)激勵等多元化的激勵方式，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，讓 "快牛" 不僅愿意付出，還能看到發(fā)展的希望，成為真正的 "拓荒牛"。
解決思路。建立 "多通道晉升 + 寬帶薪酬 + 價值共享" 的立體化激勵機(jī)制，打破論資排輩，讓 "拓荒牛" 獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的回報，形成 "能者上、庸者下" 的良性競爭環(huán)境。
實操路徑
（一）職業(yè)發(fā)展多通道建設(shè)
設(shè)立管理通道（科員-主管-經(jīng)理-總監(jiān)-高管）與專業(yè)通道（初級專員-中級專家-高級專家-首席專家-技術(shù)/業(yè)務(wù)顧問），兩類通道待遇對等。或設(shè)立“管理+專業(yè)+項目”三維職業(yè)通道。管理序列，設(shè)置7級12檔晉升體系；專業(yè)序列，建立"首席專家-資深專家-專家"三級九檔體系；項目序列，實施"項目合伙人"制度，重大項目利潤的20%用于團(tuán)隊分配。
制定《崗位晉升評估標(biāo)準(zhǔn)》，管理通道側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊績效，專業(yè)通道側(cè)重技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)突破，每半年開展一次晉升評審，引入 360 度評估與外部專家打分
（二）市場化薪酬體系改革——實施 "寬帶薪酬 + 績效獎金 + 長期激勵" 模式：
▲寬帶薪酬。將原有 20 級薪酬體系整合為 8 個寬帶，每個寬帶設(shè) 20% 的浮動空間，打破薪酬天花板
▲績效獎金。與 KPI 完成度掛鉤，設(shè)置超額利潤分享機(jī)制（超過目標(biāo)利潤的 30% 可用于團(tuán)隊獎勵）
▲長期激勵。對核心骨干實施股權(quán)激勵（占總股本的 5%-10%），推行限制性股票、期權(quán)等多種形式
（三）"拓荒牛" 專項激勵計劃
一是設(shè)立 "創(chuàng)新突破獎"，對開拓新業(yè)務(wù)、實現(xiàn)技術(shù)突破的團(tuán)隊給予專項獎勵（單個項目獎勵不低于 100 萬元），獲獎團(tuán)隊可自主分配獎金（核心成員分配比例不低于 60%）；二是建立 "容錯免責(zé)清單"，對在創(chuàng)新探索中出現(xiàn)的非原則性失誤，經(jīng)認(rèn)定后不影響績效考核與晉升，每年可申請 2 次容錯備案。
五、制度和流程游離與組織之外—— 構(gòu)建制度落地保障體系
問題本質(zhì)。下屬單位制度、流程落實不到位，制度流程設(shè)計不合理或監(jiān)督不力。
詳細(xì)分析。一方面，集團(tuán)在制定制度和流程時，可能沒有充分考慮下屬單位的實際情況，導(dǎo)致制度和流程缺乏可操作性；另一方面，下屬單位可能存在對制度和流程的重視程度不夠，執(zhí)行過程中敷衍了事，缺乏有效的監(jiān)督和考核。
合理完善制度流程設(shè)計，需要集團(tuán)深入調(diào)研下屬單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需求，制定符合實際情況的制度和流程，并進(jìn)行定期的評估和優(yōu)化；
嚴(yán)格加強(qiáng)過程監(jiān)督，要建立健全監(jiān)督機(jī)制，明確監(jiān)督責(zé)任，對制度和流程的執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查和考核，對違規(guī)行為進(jìn)行嚴(yán)肅處理，確保制度和流程能夠真正落地實施，發(fā)揮應(yīng)有的作用。
解決思路。建立 "制度設(shè)計 - 執(zhí)行監(jiān)控 - 優(yōu)化迭代" 的閉環(huán)管理機(jī)制，通過制度適配性評估、數(shù)字化監(jiān)控平臺、流程再造工程，確保制度流程與業(yè)務(wù)實際深度融合。
實操路徑
（一）制度流程適配性改造
開展 "制度體檢專項行動"（配套優(yōu)化內(nèi)部控制體系，此外還可探索將風(fēng)險、合規(guī)嵌入內(nèi)控體系，推進(jìn)“三合一”一體化體系建設(shè)），組織下屬單位業(yè)務(wù)骨干成立評估小組，對現(xiàn)有 127 項制度進(jìn)行逐條評估，重點(diǎn)審查制度與業(yè)務(wù)場景的匹配度（要求適配率≥90%）；建立 "制度簡明化原則"，單個制度篇幅不超過 8000 字，流程節(jié)點(diǎn)不超過 7 個，廢除重復(fù)交叉條款（目標(biāo)減少制度數(shù)量 30%），制定《制度編寫標(biāo)準(zhǔn)手冊》
（二）數(shù)字化執(zhí)行監(jiān)控平臺建設(shè)
一是開發(fā) "制度執(zhí)行數(shù)字看板"，實時追蹤制度流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如審批時效、合規(guī)率、異常事項等），設(shè)置紅燈預(yù)警（超期 24 小時自動預(yù)警）；建立 "制度執(zhí)行積分制"，對下屬單位制度執(zhí)行情況進(jìn)行量化評分（滿分 100 分），與單位負(fù)責(zé)人年薪掛鉤（每低 1 分扣減年薪的 0.5%）。【人力資源】關(guān)于在國有企業(yè)人力資源管理活動中的采用積分制的簡析
（三）流程再造與持續(xù)優(yōu)化
一是實施 "核心流程再造工程"，選取采購、銷售、研發(fā)等 5 大核心流程，運(yùn)用 DMAIC 方法（定義 - 測量 - 分析 - 改進(jìn) - 控制）或ESIA（ESIA流程優(yōu)化法是業(yè)務(wù)流程重組領(lǐng)域的經(jīng)典方法論，由清除（Eliminate）、簡化（Simplify）、整合（Integrate）、自動化（Automate） 四大核心動作構(gòu)成，在系統(tǒng)性消除流程冗余、提升效率）進(jìn)行優(yōu)化，目標(biāo)提升流程效率 20% 以上；二是建立 "制度動態(tài)更新機(jī)制"：每季度收集制度執(zhí)行反饋，每年進(jìn)行一次全面修訂，重大業(yè)務(wù)變革后 1 個月內(nèi)完成相關(guān)制度調(diào)整，確保制度始終契合業(yè)務(wù)發(fā)展需求。
服務(wù)熱線
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