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員工為何不積極？
如果一位外科大夫醫(yī)死的病人比救活的多，你會(huì)做何感想？如果一位警察殺死的人比拯救的人多，你會(huì)做何感想？或者說(shuō)一位教師教授的學(xué)生中越來(lái)越笨的比聰明的多，你會(huì)做何感想？如果你發(fā)現(xiàn)大多數(shù)醫(yī)生、警察和教師都是如此，這些奇怪的現(xiàn)象絕非偶然，而是一種常態(tài)，你又會(huì)做何感想？你可能會(huì)感到更加困惑、更加憤怒，會(huì)強(qiáng)烈要求采取措施！
既然如此，當(dāng)有數(shù)據(jù)顯示大多數(shù)管理者對(duì)員工的熱情之火是去澆滅而不是鼓舞時(shí)，我們?yōu)楹芜�表示滿意？當(dāng)我們的管理體制更可能讓表現(xiàn)卓越的人沮喪，而不是鼓勵(lì)他們時(shí)，為什么我們不生氣？
韜睿咨詢調(diào)查了18個(gè)國(guó)家的9萬(wàn)名員工。調(diào)查涵蓋了決定工作場(chǎng)所敬業(yè)度的主要因素，其中包括參與決策的能力、對(duì)創(chuàng)新思維的鼓勵(lì)、提高工作技能的任務(wù)分配，以及高管對(duì)員工健康的關(guān)注等。
通過調(diào)查，研究者有了如下發(fā)現(xiàn)：
大約1/5（21%）的受訪者在工作上完全敬業(yè)，他們?cè)谝欢ǔ潭壬显敢鉃楣椭鳌岸嘧鲆稽c(diǎn)”；
大約2/5（38%）的受訪者基本上不敬業(yè)或者完全不敬業(yè)；
其余的2/5馬馬虎虎。
對(duì)于這一發(fā)現(xiàn)，我們無(wú)法掩蓋事實(shí)，數(shù)據(jù)就是對(duì)常規(guī)管理的強(qiáng)烈控訴。
看到上面的數(shù)據(jù)，難道我們不應(yīng)該感到憤慨嗎？每年我都會(huì)與成千上萬(wàn)的管理者進(jìn)行交流，他們對(duì)員工敬業(yè)度的關(guān)注都排不到前三位。對(duì)于這種明顯的不重視，我們?cè)趺唇忉�？以下是幾種可能的假設(shè)。
● 無(wú)知。
有可能管理者沒有認(rèn)識(shí)到，員工在工作中心不在焉。也許公司領(lǐng)導(dǎo)沒有進(jìn)行類似韜睿咨詢公司這樣的調(diào)查，也許他們情商不夠，無(wú)法識(shí)別工作場(chǎng)所中員工的不滿。
● 冷漠。
另一種解釋可能是，管理者明白許多員工缺乏工作熱情，但就是不在乎�？赡苁枪纠淠钠髽I(yè)文化讓他們喪失了同理心，也可能是他們認(rèn)為員工敬業(yè)度對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況無(wú)關(guān)緊要——員工敬業(yè)度高了更好，但并非必須關(guān)注。
● 無(wú)能。
還有一種可能，就是管理者非常關(guān)注敬業(yè)度，但是不知道如何改善。畢竟，許多工作都很枯燥。零售部的文員、工廠的工人、呼叫中心的職員、行政助理等，這些工作崗位的敬業(yè)度本來(lái)就低，還能怎樣？如果監(jiān)獄看守突然抱怨工作缺乏樂趣，管理者會(huì)感到非常震驚。
我們來(lái)評(píng)估一下這些假設(shè)。我覺得第一種假設(shè)不可能�？催^《呆伯特》（Dilbert）漫畫的人都知道，在大型組織里憤世嫉俗和心態(tài)消極再常見不過了，恐怕只有像鴕鳥一樣逃避現(xiàn)實(shí)的人才不知道這些情況。
我對(duì)第二種假設(shè)有更多的建議。我認(rèn)為有許多管理者還需要掌握敬業(yè)度和財(cái)務(wù)成功之間的根本聯(lián)系。敬業(yè)度評(píng)價(jià)得分高的公司，其收益增長(zhǎng)和利潤(rùn)空間比得分低的表現(xiàn)得更好。今后，工作樂趣與利潤(rùn)率的相關(guān)關(guān)系會(huì)更顯著。
2
員工有工作熱情意味著什么？
下面，我用蘋果手機(jī)的例子來(lái)解釋一下。
問問自己，蘋果公司完全沒有手機(jī)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，是什么使得它如此快速地進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域？答案是什么？就是撬動(dòng)許多商品的知識(shí)與從第三方供應(yīng)商那里獲得標(biāo)準(zhǔn)零件的能力。為數(shù)眾多的公司，大多數(shù)是亞洲公司，都了解手機(jī)制造。即使這能幫助我們理解蘋果公司為何能如此迅速地進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域，但是也不能解釋為何蘋果手機(jī)能夠獲得如此巨大的成功。
2011年第一季度，諾基亞手機(jī)的銷量是蘋果手機(jī)的近6倍，但是其收入?yún)s不及蘋果公司。這是為什么？《電腦世界》博客的一份戰(zhàn)略分析報(bào)告顯示，蘋果手機(jī)的平均售價(jià)為638美元，而諾基亞只有87美元。
由此我們可以得出，要成為利潤(rùn)最高的公司，不一定非要規(guī)模最大，卻一定要差異化最大。蘋果公司通過注入許多非商品性的知識(shí)，將蘋果手機(jī)做成了“印鈔機(jī)”一樣的產(chǎn)品。2007年6月，蘋果手機(jī)一經(jīng)面世，就為用戶提供了一系列獨(dú)特的功能：觸屏顯示、內(nèi)置音樂播放器、功能強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)瀏覽器，以及一整套非常實(shí)用的應(yīng)用程序，用戶可以查詢天氣與股票行情、觀看YouTube視頻等。
蘋果手機(jī)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于諾基亞，從這一事實(shí)我們可以很容易看出，在制造手機(jī)方面，蘋果公司在諾基亞標(biāo)準(zhǔn)的元件基礎(chǔ)上增加了更多差異化的元素，并且采用了極為高效的方式�；蛘邠Q句話說(shuō)，蘋果手機(jī)的價(jià)值鏈有許多要素，到目前為止，蘋果公司的差異-成本比最高，因此獲得的利潤(rùn)也最多。
在知識(shí)商品化的時(shí)代，能夠產(chǎn)出非標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)的公司將會(huì)獲益。成功是用人均利潤(rùn)來(lái)衡量的，根據(jù)資本再進(jìn)行調(diào)整。正如你所想的那樣，蘋果公司的人均利潤(rùn)、利潤(rùn)與凈資產(chǎn)之比等都比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明顯高出一截。
你的公司處于行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的什么位置，縱向和橫向整合怎么樣，這些都不重要。重要的是“客戶認(rèn)知價(jià)值的相對(duì)市場(chǎng)份額”，以及為產(chǎn)生這種價(jià)值而投入的成本。一家公司差異化的程度越高，其行業(yè)利潤(rùn)率就越高。
當(dāng)然，蘋果公司并不是沒有受到商品化帶來(lái)的影響。在產(chǎn)品發(fā)布的幾個(gè)月內(nèi)，蘋果手機(jī)的許多原創(chuàng)功能都遭到了模仿。所以，蘋果公司不得不再次創(chuàng)新。它邀請(qǐng)了第三方開發(fā)者為蘋果手機(jī)編寫應(yīng)用程序，這為便攜式計(jì)算機(jī)的開發(fā)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)�？墒�，黑莓和谷歌這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又一次予以效仿。
但是，這些與員工敬業(yè)度有什么關(guān)系？如今的客戶，每天醒來(lái)就會(huì)問：“有什么新東西？有什么不一樣的東西？有什么讓人驚奇的東西？”一家公司的成功有賴于其首創(chuàng)和想象的能力，以及各級(jí)員工的熱情。只有他們?nèi)硇牡赝度朐诠ぷ�、公司和使命之上，公司的成功才能得以�?shí)現(xiàn)。
我在《管理大未來(lái)》一書中提出了一個(gè)框架，也就是我對(duì)馬斯洛需求層次理論的理解——人類工作能力的層次（“工作能力金字塔”，見下圖）。
在圖的最下方（第一級(jí)）是服從——員工每天都要出勤，嚴(yán)格遵守公司規(guī)定和工作流程。服從非常重要，沒有服從，大型企業(yè)就無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。第二級(jí)為勤奮，員工辛勤工作，直到工作完成才離開，履行個(gè)人職責(zé)，出色地達(dá)成工作成果。這一點(diǎn)同樣非常重要，如果員工懶懶散散，企業(yè)很難獲得成功。第三級(jí)是專業(yè)性或者說(shuō)個(gè)人能力。
▲ 工作能力金字塔
每家企業(yè)都希望擁有一流技能的員工，希望他們訓(xùn)練有素、求知若渴。問題在于，服從、勤奮和能力正在變?yōu)槿蛐缘纳唐贰?/strong>你可以在印度、中國(guó)等全世界任何地方買到這些人類具備的能力，而且非常廉價(jià)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，許多公司將無(wú)數(shù)的工作崗位外包給勞動(dòng)力富裕、員工訓(xùn)練有素又聽話的國(guó)家。不過，工資套利并不能作為獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略，因?yàn)槊總�(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或多或少都能得到生產(chǎn)的低成本要素。換句話說(shuō)，如果公司從員工那里得到的只有服從、勤奮和知識(shí)，這個(gè)公司最終會(huì)失敗。
所以，我們必須向工作能力金字塔的上層移動(dòng)。
專業(yè)性的上一級(jí)為主動(dòng)性——當(dāng)員工看到問題或者機(jī)會(huì)時(shí)會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)，他們不會(huì)等待領(lǐng)導(dǎo)的命令，也不會(huì)局限于崗位說(shuō)明書上的責(zé)任，他們天生就積極主動(dòng)。
再上一級(jí)的能力是創(chuàng)造性。到這一級(jí)的員工，他們渴望向傳統(tǒng)智慧發(fā)起挑戰(zhàn)，總是從其他行業(yè)尋找偉大的創(chuàng)意。
最后一級(jí)，在頂端的是熱情——員工將工作視為使命，視為為世界創(chuàng)造價(jià)值的一種方式。對(duì)于這些熱情的靈魂，職業(yè)和業(yè)余愛好的界限不那么分明。他們將自己全身心地投入工作之中。其他員工僅僅是“身在曹營(yíng)心在漢”，而他們是全身心地投入。
3
歸根結(jié)底是管理的問題
在當(dāng)今創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)中，大多數(shù)價(jià)值都是處于頂端的工作能力創(chuàng)造的。勇敢、想象力、熱情都是競(jìng)爭(zhēng)差異的終極源泉。當(dāng)然，困難也在于此。這些人類高級(jí)的工作能力都是天賦，不是靠命令得來(lái)的。一個(gè)人不可能靠他人指令變得熱情或充滿創(chuàng)造力。就算可以，作用也非常小。個(gè)體每天自行選擇是否將這些天賦帶到工作中去，但研究數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)人都選擇不帶。
回顧歷史，管理者認(rèn)為他們的首要任務(wù)是確保員工以服從、敬業(yè)和專業(yè)的方式為組織的目標(biāo)服務(wù)�，F(xiàn)在，我們需要將“組織第一，個(gè)人第二”的假設(shè)調(diào)換一下順序。不要去問“我們?nèi)绾文軌蜃寙T工更好地為組織服務(wù)”，而要問“我們?nèi)绾未蛟旖M織，才能讓員工值得將非凡的天賦帶到工作中”。簡(jiǎn)而言之，今天每位管理者最重要的任務(wù)是，營(yíng)造一個(gè)鼓勵(lì)特殊貢獻(xiàn)以及崇尚熱情、想象力和主動(dòng)性的工作環(huán)境。
如今，面對(duì)員工投入于創(chuàng)造未來(lái)上的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法再漠不關(guān)心。在過去，員工敬業(yè)度與產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)，對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)而言可有可無(wú)，但是現(xiàn)在幾乎影響著全局。
你可能會(huì)說(shuō)，有道理�！拔液茉敢鈩�(chuàng)造一個(gè)高度敬業(yè)的工作環(huán)境，但是我的員工并不能用前沿的技術(shù)創(chuàng)造出精美的產(chǎn)品。他們不過是呼叫中心的接線員、客房服務(wù)員或者日用百貨打包員�！比绻ぷ鞅旧聿粔蛭�，你怎么能期望員工敬業(yè)？許多工作都沒什么價(jià)值，研究數(shù)據(jù)不就能看出來(lái)么？
實(shí)際上不是的。韜睿惠悅的研究發(fā)現(xiàn)，86%的員工表示熱愛或者喜歡他們的工作。那么，為什么敬業(yè)度不能再高一些？主持全球勞動(dòng)力研究的茱莉·加保爾（Julie Gebauer）指出，敬業(yè)度有三個(gè)要點(diǎn)：
● 員工學(xué)習(xí)和進(jìn)步的范圍（有沒有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)）；
● 公司的聲譽(yù)和為世界創(chuàng)造價(jià)值的承諾（公司是否有付出艱辛努力的使命）；
● 公司領(lǐng)導(dǎo)者的行為和價(jià)值觀（是否值得信賴，員工是否愿意追隨）。
以上這些都是管理問題。
正是管理者決定是否對(duì)員工授權(quán)，是否為他們的優(yōu)異表現(xiàn)創(chuàng)造空間。正是管理者，清晰地表達(dá)出引人注目、心系社會(huì)的愿景，并使其成為全員的呼聲。正是管理者，展現(xiàn)出值得贊揚(yáng)的價(jià)值觀。
如果我們要提高員工的敬業(yè)度，首先必須承認(rèn)，如果員工在工作上不夠熱心、不夠熱情、不夠積極，不是因?yàn)楣ぷ鞅旧頍o(wú)趣，而是因?yàn)楣芾碚咴愀狻?/strong>
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