科學(xué)的激勵方案能激發(fā)員工潛能給企業(yè)帶來增長，可在設(shè)計(jì)激勵方案的時候往往容易顧此失彼，這樣設(shè)計(jì)出來的激勵方案不僅不能有效激勵員工，反而會導(dǎo)致各種問題，常常是按下葫蘆浮起瓢。
A企業(yè)老板就遇到了這樣的煩惱：起初為提升新店鋪銷量，他們設(shè)計(jì)了每賣出一單就給10元提成的激勵方案，結(jié)果是銷量沖上來了，流量費(fèi)用巨高，運(yùn)營提成越來越高，店鋪虧損。
后來很多人建議他用利潤分享制，于是老板又設(shè)計(jì)了店鋪凈利的20%歸運(yùn)營團(tuán)隊(duì)所有，結(jié)果運(yùn)營團(tuán)隊(duì)不花錢做推廣了，抱怨產(chǎn)品沒有競爭力。
業(yè)績一落千丈，運(yùn)營拿不到獎金，團(tuán)隊(duì)離職率居高不下。再后來因?yàn)榈仔讲桓哒衅负茈y，于是又提高了固薪。
高薪把人招進(jìn)來了，又遇到平臺政策調(diào)整，市場低迷，員工干勁不足，躺平。企業(yè)又沒有更多的錢可以拿來做激勵。
這是很多企業(yè)做激勵方案的常態(tài)，這種激勵之痛該如何破？
激勵認(rèn)知誤區(qū)
1、認(rèn)為激勵就是分錢
很多人覺得激勵首先要有錢，有錢才能做激勵。這是一個很有意思的先有雞還是先有蛋的理論，很難有答案。其實(shí)在職場能調(diào)動員工積極性的除了錢還有成長，快樂，被尊重，被認(rèn)可。
所以激勵的方式有很多種。除了分錢還可以分權(quán)，分名。分錢可以分現(xiàn)在的錢，也可以分未來的錢，甚至包括股權(quán)。分權(quán)是指責(zé)任和權(quán)利下放，員工可以自我做主。分名是指精神榮譽(yù)。激勵不僅只有分錢，還可以分權(quán)分名。
2、認(rèn)為激勵是分存量的錢
很多人在設(shè)計(jì)激勵方案的時候思考的是過去做多少業(yè)績/利潤分多少錢，如果下一次還能做到這個業(yè)績/利潤怎么分錢。競爭加劇同樣的業(yè)績可分的錢比過去的少。員工老板必然不滿意。
企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是利潤和增長。我們應(yīng)該導(dǎo)向增長，分錢的大頭應(yīng)該是增量帶來的錢。所以要遵循存量打折，增量加速的原則。
3、基于個人績效做激勵
說到做激勵方案，很多企業(yè)就開始做績效考核。開始設(shè)計(jì)個人的工作目標(biāo)激勵方案，結(jié)果往往就是員工都完成了自己的工作，企業(yè)的業(yè)績就是沒完成。到底要不要按原方案發(fā)錢的難題就來了。
發(fā)吧公司沒錢，不發(fā)吧員工完成了不能說話不算數(shù)。
所以激勵方案不能基于個人，而應(yīng)該基于組織，基于團(tuán)隊(duì)。分錢的原則是大河有水小河滿，先組織后個人，個人的奉獻(xiàn)要推動組織目標(biāo)的達(dá)成。
4、變成目標(biāo)拉鋸戰(zhàn)
激勵方案一旦和目標(biāo)掛鉤就會變成目標(biāo)拉鋸戰(zhàn)，公司希望員工挑戰(zhàn)高目標(biāo)，員工希望目標(biāo)越低越好。到底定哪個目標(biāo)遲遲不能確定。
建議激勵方案和目標(biāo)脫鉤，建立目標(biāo)制定文化和規(guī)則，不討價還價。比如目標(biāo)必須比過去高，內(nèi)部的增長慣例比例是？行業(yè)增長比例是？從而把過去完成的目標(biāo)+小增長變成基礎(chǔ)目標(biāo)。
同時設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)和沖刺目標(biāo)。
不同目標(biāo)對應(yīng)不同激勵力度，目標(biāo)越好激勵越大。員工可以自行選擇目標(biāo)。
激勵方案設(shè)計(jì)七步法
1、現(xiàn)有方案問題診斷
不管是從0到1，還是新方案代替舊方案都要先診斷原有問題。
一般可以從預(yù)算、導(dǎo)向、執(zhí)行、約束性和激勵性這些維度去做診斷，可以著重看激勵和約束兩個維度。
怎么確定有沒有激勵性呢？激勵金額至少占工資總額的10%以上，20%以上為佳。
怎么看約束性呢？就是做的不好對員工有沒有影響，這個影響能不能引起員工的重視。
2、厘清需求，明確導(dǎo)向
問題診斷后不著急設(shè)計(jì)方案，要先厘清需求，公司設(shè)激勵方案要達(dá)到什么目的？是擴(kuò)大市場？提升業(yè)績？提升利潤？規(guī)范管理？還是培養(yǎng)人才？公司要什么就要導(dǎo)向關(guān)注什么。
同時還要關(guān)注員工拿結(jié)果的卡點(diǎn)是什么？是流程是動力還是能力？激勵解決不了流程和能力問題，如果卡點(diǎn)是能力或流程就要配套其他的方法來解決了。
3、總包測算，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
激勵預(yù)算定多少合適？一般來說有幾個方法可以參考
（1）過去的激勵方案的總金額，因?yàn)樾路桨副M可能不比舊方案少。
（2）公司利潤情況，比如產(chǎn)品毛利有多少，保證利潤的情況下有多少比例可以拿出來分？
（3）從固浮比例倒推金額，比如1萬的總工資，假設(shè)固浮比例是7:3，那么激勵總包大概就是3000。各崗位固浮參考比例：高管：7:3；中層/研發(fā)/職能：8:2；銷售：6:4
（4）參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，行業(yè)低中高位值是多少？如果領(lǐng)先策略就用高位值，跟隨策略中位值。落后策略低位值。
激勵結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是確定用提成模式？獎金模式？績效模式？還是多者相結(jié)合？各自占比，固浮占比例確定。
4、基于工作場景設(shè)計(jì)方案
確定比例后就要基于工作場景設(shè)計(jì)方案了，各崗位類型對應(yīng)方案參考如下。
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