薪酬套改是企業(yè)在發(fā)展過程中不得不面對的管理課題。
隨著企業(yè)管理規(guī)模增長，業(yè)務(wù)量增加，很多企業(yè)從“小打小鬧”到“規(guī)�；�，集團化”，會出現(xiàn)這樣那樣的管理問題。
例如：
對很多集團化、規(guī)�；墓緛碚f，不管是出于合規(guī)性考慮，還是出于日常管控要求，亦或者是出于業(yè)務(wù)支撐角度，甚至是出于公平性、激勵性考慮，薪酬套改都勢在必行。
薪酬套改的前期準備
所謂的薪酬套改，就是統(tǒng)一規(guī)范一套新的薪酬標準，將現(xiàn)有所有員工的薪酬，不管什么結(jié)構(gòu)，比例，全部按新的薪酬標準執(zhí)行。在新舊薪酬結(jié)構(gòu)對應(yīng)的過程，也是薪酬套改的過程。
薪酬套改，本質(zhì)是基于公司的發(fā)展規(guī)劃要求制定的新的、統(tǒng)一的、標準化的薪酬系統(tǒng)。
在套改前，首先要有高層的正面支持。
所以薪酬套改其實需要一個契機，不然哪怕積重難返也沒有多少HR愿意干這事。往往薪酬套改的提出和推動，不一定是人力提出來的，很可能是來自上層建筑要求。這種傷筋動骨的事情，沒有高層的正面支持是很難推行的，如果高層能在公司重要場合對薪酬套改工作進行動員、宣傳，后期實際套改工作的阻力將會小很多。
其次，是要明確公司的薪酬策略。
不管是市場領(lǐng)先型，還是市場跟隨型，還是市場滯后型，薪酬策略的確認是新的薪酬系統(tǒng)的基調(diào)，根據(jù)策略去制定新的薪酬套表。
再次是確認新的薪酬標準的設(shè)計方法。
常見的方法有：
1）推倒重來型：不考慮現(xiàn)有人員的各種因素，直接按照公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，基于公司的實際需求設(shè)計，這種方法最簡單便捷，但是后期的套改難度很大。2）最有利于員工型：基于最有利于現(xiàn)有人員的某類因素設(shè)計的，比如職級、年限、學(xué)歷等某一個最有利于大多數(shù)員工的角度設(shè)計，這個角度出發(fā)設(shè)計的薪酬系統(tǒng)不一定多么推陳出新，但是套改難度比較小。3）全面綜合考慮型：既要考慮到公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，又要結(jié)合現(xiàn)有員工的實際情況，選取折中、糅合的方式設(shè)計。這種設(shè)計考慮周到、全面，但是對設(shè)計人員的水準要求非常高，不僅要求對業(yè)務(wù)熟悉，也要求對外部信息觸覺非常敏銳。
最后是設(shè)計出一套新的薪酬系統(tǒng)，并且對相關(guān)數(shù)據(jù)進行測算。
例如通過新的薪酬標準，人力成本是上升還是下降，還是持平？
如果上升，上升多少，決策層是否能接受？
如果下降，下降到什么程度，員工是否能接受？
提前做好套改帶來的最直觀的人工成本測算變化，才能做到心中有數(shù)。
薪酬套改實施階段
薪酬套改的實施必然會遇到阻力的，而且不小。
因為不管怎么設(shè)計，新的標準必然會讓某一個群體的利益受到損害。
比如，跑市場的人員以往不需要打卡上下班，到現(xiàn)在規(guī)范了統(tǒng)一的考勤管理，必然就會限制這類人的靈活自由；
比如統(tǒng)一了全國的薪酬結(jié)構(gòu)，社保公積金標準，就會造成有的公司的員工稅后薪酬少了，有的公司員工公積金少了等各種情況。
所以，對于組織實施薪酬套改的項目負責(zé)人來說，提前做好心理預(yù)期管理是非常重要的。
在實施過程中要注意兩點：
第一，要做好內(nèi)部的全員宣貫工作。
明確告知員工，新舊薪酬制度的差異，
對職位職級、薪酬結(jié)構(gòu)、社保公積金、假期管理、考勤管理、津貼等一系列內(nèi)容的宣貫，在內(nèi)部平臺、宣傳欄、公司經(jīng)營管理會議等各類場合做好宣傳鋪排，確保大家都知道，公司的薪酬結(jié)構(gòu)改革。
做好全員的意見征集、宣傳工作，也是有利于提前防范因薪酬套改帶來的用工風(fēng)險。
第二，在實施套改過程中，盡量按照“就高不就低“的原則，能往高靠的就往高靠，而不要往低傾斜。
例如，員工A的薪酬是5200元，實施新的薪酬檔級后，取消了5200元的等級，往上是5500元，往下是5000元，對于這類情況，直接往5500元的檔級靠能降低很多不必要的阻力。
并且，在實施過程中，應(yīng)明確規(guī)定套改實施的具體時間，對新入職的人員按照新的薪酬體系溝通offer，對已入職的員工按照套改辦法進行薪酬套改。
第三，要在試行階段，建立好內(nèi)部的溝通和反饋機制，打消各種顧慮。
盡量避免群體事件，尤其對于某些員工影響較大的，要及時做好安撫和解釋工作，必要時為了薪酬套改能順利實施，適當調(diào)整該類員工的薪酬。
對薪套改實施階段可能引發(fā)的問題，提前做好預(yù)案，如員工離職，員工不滿情緒等。
順利試行一段時間后，就可以按照新的薪酬體系執(zhí)行了。
薪酬套改的幾個小提示
1、不要讓咨詢公司占主導(dǎo)
咨詢公司可以提供建議、市場信息，但是不能讓咨詢公司占主導(dǎo)，按照咨詢公司的意見實施套改。
咨詢公司能給你酷炫的PPT，高深的理論，但是絕對沒有公司的HR、公司的業(yè)務(wù)管理人員懂公司業(yè)務(wù)和實際需要。
很多公司薪酬套改實施失敗的關(guān)鍵就是唯咨詢公司馬首是瞻，設(shè)計的空中樓閣薪酬方案，理想主義終究被公司的現(xiàn)實情況打敗。
2、薪酬套改能解決很多問題，但不是萬能的
如果薪酬套改能解決現(xiàn)有80%以上的薪酬問題，我覺得這個薪酬套改是成功的。就像不管怎么設(shè)計薪酬體系都不能讓所有人滿意一樣，如果新的薪酬套改本就是漏洞百出、倉促成型、強行推出的，甚至還會起到反作用。
而且，新的薪酬系統(tǒng)也不是一勞永逸的，公司在發(fā)展，企業(yè)的生存環(huán)境在變化，階段性檢視公司的薪酬體系，與時俱進，才能更好發(fā)揮薪酬的作用。
3、薪酬套改是一項管理工作，是薪酬管理的手段的延伸，但是工作規(guī)則的設(shè)定不一定有靈活變通性，然而人力資源工作始終都是帶有溫度的，所以在設(shè)計和實施過程中，適度地維持管理工具的理性與人力資源工作的人性之間的平衡，也很考驗項目管理者的功力。
最后，希望大家都能運用好薪酬套改工具，順利達到公司管理的目的，解決長久困擾的薪酬問題吧！
一套合理有效的薪酬體系，是吸引人才、激勵人才和留住人才的關(guān)鍵。
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