工資發(fā)了不少，但是員工積極性卻不高；老板掏心掏肺，員工卻心思各異；都知道分錢重要，但是不懂如何分錢……
涉及利益，企業(yè)內(nèi)部總是麻煩不斷，問題在哪？
為什么員工不跟老板一條心？ “人工成本蹭蹭蹭往上漲，怎么感覺沒啥效果”“投入那么多，花了那么多錢，為啥員工拍拍屁股就走了”“有些員工，完全不念舊情，跟老板翻臉的時候比翻書還快”......
諸如此類，成為了很多老板和管理者心中的痛。
可是作為老板，他又不好說，畢竟說出來，大家會笑，這個老板怎么這么感性呢，難道不應該習以為常么？ 但是老板也是人，他也有自己的情感。
他應該時常會困惑：我辛辛苦苦、掏心掏肺地對待員工，為什么就是沒有換來應有的回報呢？ 這么來看，老板們，其實還是不夠理性。 作為老板，還是要拋開主觀因素，跳出個人的視角，站在局外人審視這件事情。
從旁觀者的視角來看，就會理解，其實員工和企業(yè)，員工和老板本身就只是合作關(guān)系而已。 很多時候，員工、老板和企業(yè)就像列車、司機和乘客。列車就是整個企業(yè)，列車司機是老板，車上的乘客就是企業(yè)中的員工。
發(fā)車時，只有司機；列車目的地明確，陸陸續(xù)續(xù)會有乘客上車。
前進路上，有些乘客從起點坐到了終點，有些可能在中間才上車，還有些到某個站點時，目的地到了，提前下了車。
在這輛列車上，所有人都是帶著自己的目的地，短暫相逢，隨即別離；司機從來不指望，發(fā)車時就坐滿乘客；也不奢望，熄火時，依然座無虛席。 邏輯非常簡單，道理也很樸素，可惜身陷其中，很多老板還是想不通。
作為老板，要向任正非學習。 任正非成長于文革時期，父親受迫害，下牛棚，窮到?jīng)]干糧、沒鞋子、沒衣服，依然保有昂揚之心，轉(zhuǎn)業(yè)后，輕信于人，兩百萬被騙個精光，
無奈創(chuàng)辦華為，一路走來，有過輝煌，也有過苦難，見到了人性的無私和光輝，也常見人性的自私與陰暗，所以，他對這個事情就看得非常透徹。 在華為，任正非從來不依賴于任何個人，他最早提出人力資本增值優(yōu)先于財務資本增值的口號，
同時也堅持，對人才進行管理的能力才是華為的核心競爭力。
他尊重人性，但是他不相信人性。 作為華為的掌舵人，他建立了一整套不依賴于人的管理體系，讓華為這輛列車，源源不斷有人上來；
再構(gòu)建激勵激活的機制，讓人上車之后能夠迸發(fā)出相應的活力。
有了這套體系，即使他本人離開，相信華為這輛列車，還會持續(xù)不斷的前進，前進，再前進。 所以任正非從來不要求員工感恩戴德，他只是努力帶著華為向著更高的目標前進；
在發(fā)展的過程中，吸引源源不斷的人才加盟，再建立起來一套機制，讓員工有更多的獲得感，愿意留下來，拼搏奮斗。 所以，老板不要再糾結(jié)為什么員工不跟老板一條心了。 怎么辦？尊重人性，甚至可以利用人性。
員工想要什么，就給他們什么；讓他開心讓他爽，讓他愿意留下來，繼續(xù)奮斗。 但是，一定不要相信人性；因為一旦相信了人性，分分鐘，員工讓你受到無比的傷害。
為什么花了這么多錢，
員工積極性還是不高？ 很多老板會吐槽說，給員工發(fā)了這么多錢，為什么感覺這些錢沒有花在刀刃上？ 造成困惑的問題就在于，在花錢的過程當中缺少了技術(shù)性的手段。
同樣是花錢，有技巧的花錢和沒技巧的花錢，到最后實現(xiàn)的效果是不一樣的。 就像從“朝三暮四”變?yōu)椤俺哪喝�，�?shù)量沒變，獲得感卻大大增強。 當然，這里面一般要注意的事情就是，要真正通過你的薪酬資源建立起一種內(nèi)部的動力機制。 這個動力機制來自于什么呢？動力機制一定來自于落差、水位差或者勢能差。 在企業(yè)里面人和人的能力是不一樣的，每個人的崗位稀缺程度和重要程度也是不一樣的，每個人努力工作的意愿也是不一樣的，
這就產(chǎn)生了能力的水位差、崗位價值的水位差、工作態(tài)度的水位差。
如果有了水位差之后，薪酬也出現(xiàn)水位差，就可以帶來勢能。
如何帶來勢能？
靠落差。
我比別人拿得多，是因為我干得好，那我以后繼續(xù)續(xù)好好干，拿的越來越多，這就是活力源泉之一。
這個勢能里面最好的催化劑：就是薪酬。 好的企業(yè)里面鼓勵拉開差距。崗位價值高的，業(yè)績表現(xiàn)好的，能力強的，態(tài)度好的，就可以多拿錢。 有人發(fā)現(xiàn)他的崗位價值高或其他要素高，就可以多拿一點錢，還可以得到認可，自然而然就愿意再多付出一些。 有些企業(yè)就想不明白這個道理，沒有業(yè)績好壞的概念，也沒有崗位價值概念，更沒有能力高低概念，就覺得天下為公，
所有的人都是按需分配，早早實現(xiàn)共產(chǎn)主義。
還有一些企業(yè)，看似想明白了，大張旗鼓的搞按勞分配，看工分不看貢獻，也不管真功勞假功勞，只要有勞就有酬。 在這樣的過程當中，如果按需分配或者按勞（動作）分配，就可能會出現(xiàn)一種情況：
那些表現(xiàn)特別優(yōu)秀的人，最后他發(fā)現(xiàn)為什么我位置比別人重要，能力比別人強，比別人干的多，比別人干的好，我的回報跟別人拿的差不多呢？
最后就變成了大鍋飯。
大鍋飯里，利益最大化的做法，就是混飯吃，到最后，所有人都不愿意干了。 錢是花了不少，扔在“大鍋”里，全打了水漂。
到底該怎么分錢？
老板和員工之間本質(zhì)上其實是一個既合作也博弈的關(guān)系。 所謂的合作就是咱倆一起合伙做生意，作為老板，我出企業(yè)家的精神，出企業(yè)家的智慧，同時還出資本；你做員工，你出人力資本，你也出體力和勞動。 過去老板不承認人力資本，只給員工死工資就行了；現(xiàn)在老板承認人力資本，愿意和員工做分享，財務資本拿走財務資本的回報，人力資本拿走人力資本的回報。 但這個過程里面可能就有困惑，人力資本應該拿走多少最合適？
其實就是切蛋糕。 蛋糕大家一起做大，各自拿走多少？
實際上是勞方和資方，或者是財務資本和人力資本談判博弈達成的共識。 作為人才的一群人，他們會想，我們辛辛苦苦地為企業(yè)創(chuàng)造了價值，應該分走多一些。
作為老板和股東來說，我投入了資本，投入了資源，而且做企業(yè)本身是有巨大風險的，有可能虧掉了一分錢沒有；現(xiàn)在我給你發(fā)工資，發(fā)獎金，最后一算賬，老板還沒員工賺得多，變成給員工打工了。
我可以分享，但是也得保障我的利益。 所以財務資本要有財務資本的合理回報，人力資本也要人力資本的合理回報。 這個過程當中，沒有一個明確的數(shù)字表明應該是百分比多少的關(guān)系，更多的情況下要大家去博弈，也就是達成共識。 在這個過程當中，老板真正要摒棄你為我打工的心態(tài)，要換一種大家是合作者的心態(tài)，真正要有合伙人的思維。 員工雖然沒出錢，但是員工出人了，他們通過人力資本來跟財務資本合作的。 老板作為企業(yè)家，也是人力資本的一份子；所以在算帳的時候，就變成老板和員工一起來建立財務資本分享的規(guī)則和人力資本分享的規(guī)則。 最后，確定一條規(guī)則，出錢這幫人應該拿走多少，干活這幫人應該拿走多少。其實就怎么簡單。 華為有兩個很有意思的數(shù)據(jù)是值得其它企業(yè)借鑒的。 第一個數(shù)據(jù)是，華為拿出18%左右的營收作為員工的薪酬。
他的員工就知道，我今年做到1000個億，大概180個億是員工的薪酬總額，180個億如果分給18萬員工，就相當于一個人100萬左右。 還有一個數(shù)據(jù)，就是華為在它的分紅里面，TUP和虛擬股分紅是3:1的關(guān)系。
也就是說它給股東（因為華為是接近全員持股，接近10萬人持有華為的股票）這幫人和干活這幫人所分享的比例是1:3的關(guān)系，75%的還是給了在職工作的人。
那些不在工作一線奮斗，還持有華為股票的人，也承認歷史貢獻，但是，額度只有25%，而且相信未來有可能進一步壓縮。
這就是一個簡單的分錢的規(guī)則。
有人可能會問，那我到底怎么去分錢？
現(xiàn)在整個行業(yè)里面，最新的思路還是基于合伙制的理念，基于劃小核算單元的，基于價值增值者的理念。
很簡單，大家合伙做生意，賺了1個億；人才創(chuàng)造了價值，拿走應該分得的價值，另外在剩余價值里面，也給人才預留一部分額度，繼續(xù)分享。 財務資本和人力資本的博弈和共識，只是分錢的第一刀。
分錢總共要三刀，第二刀第三刀怎么切？還是應該有更系統(tǒng)的思考。
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