重新制定激勵策略
McGregor 在新書中寫道：“人們?yōu)槭裁匆獏⑴c到能夠影響他們表現(xiàn)的活動中呢？” 除了不斷改進(jìn)過程和激勵手段，只有讓工作更有目的和更有趣才會吸引他們投身參與。
換句話說，其實就是從“如何”到“為什么”的改變。
大多數(shù)公司和公司負(fù)責(zé)人在鼓勵員工努力工作時，基本都會采取兩種默認(rèn)激勵手段：經(jīng)濟(jì)壓力（績效獎金等等）或者情感壓力（對員工說，“一切都靠你了” 等）。短時期內(nèi)這種激勵方法確乎有效，但從長遠(yuǎn)來講，這絕對會影響到公司的發(fā)展。
舉個例子，書中引用杜克大學(xué)教授 Dan Ariely 的研究成果，他發(fā)現(xiàn)周一拿到績效獎金的工廠員工工作效率遠(yuǎn)不及周末拿到獎金的員工；在麻省理工有償解決數(shù)學(xué)問題的學(xué)生表現(xiàn)比無償勞動的學(xué)生差遠(yuǎn)了。
這個現(xiàn)象與 McGregor 與 Doshi 在書中描寫的其他研究結(jié)果一致，都揭示了所謂個性化壓力話的激勵會造成 “干擾”，在一定程度上可能在公司發(fā)展期間摧毀公司的文化。就和眼鏡蛇養(yǎng)殖戶一樣，得到錯誤激勵指示的員工很有可能會想法設(shè)法尋找給自己謀利的機(jī)會，而不是真正為公司的發(fā)展著想。
這就很好地解釋了，為什么多數(shù)制定了以交易量（而非長期客戶價值）為標(biāo)準(zhǔn)的季度銷售獎勵制度的公司常常發(fā)現(xiàn)每月交易量極其不一致，但每個三月、六月、九月還有十二月的交易量卻十分可觀。這些員工可能達(dá)到了交易量指標(biāo)，但滿意的客戶數(shù)量和邊際收益卻大幅度下降。
盡管我也認(rèn)為銷售人員應(yīng)當(dāng)獲得相應(yīng)的報酬，但我發(fā)現(xiàn)認(rèn)同公司使命、關(guān)心公司價值的人更愿意幫助我們實現(xiàn)整個銷售團(tuán)隊的目標(biāo)，然后再實現(xiàn)自我價值獲得成功。
培養(yǎng)有助于長期發(fā)展的公司文化
那么到底什么才是幸福且高效的公司文化呢？McGregor 和 Doshi 總結(jié)了三個直接激勵要素，按照激勵效果排列如下：
樂趣：你在工作中享受的樂趣。譬如，我熱愛寫作和創(chuàng)作，因此與其給我雙倍工資讓我去做供應(yīng)鏈主管，倒不如讓我享受自己熱愛的工作更能激發(fā)我的工作熱情和創(chuàng)造力。
目的：你工作的目標(biāo)或者工作給你帶來的影響。這就是為什么大量的研究表明價值驅(qū)動的企業(yè)在市場上更具有競爭力——因為他們的員工工作積極富有創(chuàng)意。這也是為什么 SpaceX 能夠招聘到世界上最優(yōu)秀的火箭專家，盡管這些專家可以靠咨詢賺更多的錢。
潛力：當(dāng)前的工作在未來能給你帶來更大的發(fā)展。McGregor 和 Doshi 是這樣解釋的，他們說在三個直接激勵要素中這一點激勵效果最薄弱，但是仍不失為一個把人才聚集起來的好方法。
有些工作本身就比其他的枯燥乏味，但是對于枯燥的工作我們有的是辦法把它們變得有趣吸引人。說比做容易，話雖不假但仍值得我們?nèi)L試。
在我們公司 Contently，我們自創(chuàng)業(yè)之初便一直傳播的 “公司目標(biāo)” 是我們的公司文化價值中不可或缺的一部分，也是招聘利器。我們在創(chuàng)業(yè)之初便宣告了我們的發(fā)展愿景：我們要打造一個獨一無二新媒體世界，在這里公司可以訴說自己的故事并不會打擾到別人，在這里創(chuàng)意十足的人們可以始終堅持自己的夢想，在這里我們資助傳播具有社會重要意義的故事讓沉默群體不再沉默。因此我們不惜一切代價經(jīng)營管理著我們業(yè)務(wù)中兩個并不盈利網(wǎng)站：Contently.net（為自由創(chuàng)意工作者服務(wù)）和 Contently.org（新聞?wù){(diào)查資助網(wǎng)站 ）。
雖然我知道對我的員工經(jīng)濟(jì)上慷慨十分重要，但當(dāng)我們回顧是什么因素吸引他們加入到我們公司時，經(jīng)濟(jì)和情感壓力從來不是重點。只因他們相信我們的未來和公司目標(biāo)，因為他們相信偉大故事的力量，他們也關(guān)心他們在新聞界和藝術(shù)界的朋友。雖然他們需要一份高報酬的工作，但他們更希望通過自己的努力改變世界。
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