向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)時，學(xué)什么、怎么學(xué)，如何避免生搬硬套、緣木求魚，是令企業(yè)管理者頭疼的問題。本專題兩篇文章從不同視角談學(xué)華為，助力管理者開拓思路。

——編者

任正非曾說過，華為的“狼文化”可能是被外界曲解了。華為的管理藝術(shù)恰似調(diào)色板，主色調(diào)從來不是猶如當年秦國“虎狼之師”般令人畏懼的黑色，而是由黑、紅、白、藍、綠組成，它們各放異彩又能折中調(diào)和。在任正非的精心調(diào)配下，灰色作為統(tǒng)領(lǐng)全局、領(lǐng)袖群倫的色彩基調(diào)，成為華為管理的生命色。

黑色：沉靜務(wù)實

在日本學(xué)者潼本孝熊、藤沢英昭的色彩心理學(xué)研究中，黑色不僅有悲哀、絕望、黑暗和罪惡等常見象征意義，還有寂靜、沉默、堅實、嚴肅等內(nèi)涵，這與華為靜水潛流的企業(yè)文化、內(nèi)斂務(wù)實的工作作風(fēng)相契合。華為“狼文化”的內(nèi)涵主要是指狼的敏銳嗅覺、團結(jié)作戰(zhàn)意識，特別是狼與狽高效巧妙地配合。

任正非的“狼狽組織計劃”是基于激烈無序的市場競爭背景提出的，是一個具有特定邊界和含義的企業(yè)組織建設(shè)方案。也就是說，任正非從未企圖把整個華為打造成所謂的“狼性組織”，若是如此，華為還講什么“開放、妥協(xié)、灰度”？“狼性組織”的精神內(nèi)核是“你死我活”，那華為又何來“矛盾的調(diào)和”及“與外部交換物質(zhì)和能量”？

在任正非的管理構(gòu)想中，“狼狽組織計劃”是嚴格限制在研發(fā)和市場系統(tǒng)內(nèi)的，他明確提出“這種組織建設(shè)模式不適合其他部門”。而且任正非要求的只是一部分部門，特別是擴張性部門中的正副職干部。

即正職要敢于進攻，能帶領(lǐng)團隊不斷實現(xiàn)新突破，這是狼的標準；副職要善于精細化管理，守得住團隊打下來的江山，這是狽的行為。在中國傳統(tǒng)文化中，狼狽組合歷來具有難以擺脫的負面含義，但華為創(chuàng)造性地賦予了狼和狽各呈所長而又精誠合作的新鮮含義。

黑色在崇尚群體英雄的華為公司不是令人膽寒的絕望色，它象征著企業(yè)管理上沉靜務(wù)實的嚴肅作風(fēng)。

紅色：產(chǎn)業(yè)報國

毋庸置疑，華為的企業(yè)文化是紅色的�！叭A為基本法”第七條明確規(guī)定：華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任。事實上，華為公司名稱本身就有“中華有為”的寄寓與情懷。但華為公司堅決反對以極端的民粹主義裹挾國內(nèi)客戶。華為不回避全球化，他的國際化征程可謂歷盡艱辛、備受磨難。

在任正非看來，國際市場也可劃分為千里沃野與鹽堿地，肥沃地帶早已被西方通信巨頭們瓜分占領(lǐng)，留給當年初出茅廬的華為的只是貧瘠的土壤。面對當?shù)乜植酪u擊、自然災(zāi)害等生死考驗，華為員工沒有選擇退縮。

“我有勇氣到世界上去闖蕩，把人間的苦樂一概承當。不怕和風(fēng)暴搏斗，便是破釜沉舟也不慌張�！边@是歌德《浮士德》中的句子，不妨拿來形容開疆拓土的華為英雄兒女大無畏的精神氣質(zhì)。

今天的華為已經(jīng)成為世界500強中前50名企業(yè)的一員。任正非說過，公司在主航道業(yè)務(wù)上攻堅克難，是代表人類社會在突破，是在爭奪科技產(chǎn)業(yè)“奧運會”的金牌，目標是在未來智慧經(jīng)濟中扮演集成平臺的核心角色。華為的紅旗不僅會一直扛下去，而且華為的中國紅一定會更加鮮艷。

白色：消融自我

白色是一種顏色，也是無色或全色，有轉(zhuǎn)化為任何顏色的可能性�；�于白色所具有的特殊的無我性或忘我性，恰好可以作為華為公司“以客戶為中心”的核心價值主張的象征色。任正非總結(jié)說：“我們公司過去的成功是因為我們沒有只關(guān)注自己，而是長期關(guān)注客戶利益的最大化，并千方百計地做到這一點�！�

多年來，關(guān)于公司管理的理論可謂“你方唱罷我登場”，有主張股東利益最大化的，也有主張員工利益最大化的，任正非始終不為所動，強調(diào)永遠要以宗教般的虔誠對待客戶。

他給大家講了愚公移山的故事，認為這個故事“非常形象地描述了華為18年來，尤其是20世紀90年代初中期和海外市場拓展最困難時期的情形：我們始終如一對待客戶的虔誠和忘我精神，終于感動了‘上帝’，感動了我們的客戶！”

有人問他華為的商道究竟是什么，任正非斬釘截鐵地回答：“我們沒有商道，就是為客戶服務(wù)”。也就是說，華為公司是以產(chǎn)品終端的消費者為中心的，而不是前后左右地圍著領(lǐng)導(dǎo)或公司管理團隊轉(zhuǎn)。

任正非甚至非常期待大家忘記他這個企業(yè)領(lǐng)袖，提出把企業(yè)的決策權(quán)放到客戶手里，建立不依賴于企業(yè)家個人的決策制度，他說：“這個管理體系在進行規(guī)范運作的時候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而是客戶需求”。

正如白色最易被污染，一個企業(yè)在壯大后也最易自我膨脹，所以任正非才會警示大家，任何時候怨天尤人、埋怨客戶的觀念都是不正確的。歸結(jié)起來，華為管理的鮮明特色就是盡可能排除盲目技術(shù)崇拜的自我意識，堅守他者導(dǎo)向的自外而內(nèi)的戰(zhàn)略方向。

藍色：海納百川

人們看到藍色會很自然地聯(lián)想到大海、天空等，根據(jù)色彩心理學(xué)家們的測試結(jié)果，大部分人都喜歡藍色或至少不反感，在以它為主色調(diào)的環(huán)境中，人們會處于一種寧靜、淡然的狀態(tài)。

“海納百川，有容乃大”，華為文化精神及其管理藝術(shù)的一個重要特征就是強調(diào)開放性和包容性。任正非解釋道：“其實由于成功，我們現(xiàn)在越來越自信、自豪和自滿，也越來越自閉。我們強調(diào)開放，要更多地向別人學(xué)習(xí)，我們才會有更新的目標，才會有真正的自我審視，才會有時代的緊迫感。”

也就是說，現(xiàn)在的成功并非是未來成功的向?qū)�，如果沒有危機感地一味陶醉于曾經(jīng)取得的輝煌，成功也可能成為失敗之母。

沒有人能準確預(yù)見未來，所以才必須敢于耗散舊優(yōu)勢，打造生長點。任正非特別要求華為的人工智能研究必須走高度開放的路子，不要自己悶頭研究。華為的開放不僅體現(xiàn)在技術(shù)攻關(guān)上，還體現(xiàn)在企業(yè)文化的塑造上。

上善若水，水的生命在于流動，海的魅力在于胸襟。任正非諄諄告誡華為人，精神上的自閉自鎖要不得，紳士風(fēng)度和淑女精神不是腐朽的玩意，不要自以粗鄙為榮，務(wù)必要在文化品位和精神生活上豐富多元起來。

綠色：基業(yè)長青

大多數(shù)人會把綠色和春天聯(lián)系在一起，認為綠色乃生命之本。在任正非看來，對于一個企業(yè)來說，活下去，盡可能久地活下去，是比把企業(yè)做大做強更為根本的戰(zhàn)略性問題。

任正非專門發(fā)表過一篇文章，題目為《華為如何不死》。他在文中強調(diào)：“第一靠聚焦，第二靠奮斗，第三靠自我批判�！�

所謂聚焦，就是華為著名的“壓強原則”和“針尖戰(zhàn)略”，即哪怕是一個能力有限的公司，如果能集中全部力量與資源于一點，就能在較小的方面取得較大突破。

所謂奮斗，就是“狹路相逢勇者生”。為突出通信電子行業(yè)競爭的極端殘酷性，任正非巧妙又形象地把“狹路相逢勇者勝”中的“勝”化為“生”，因為“我們處在一個電子產(chǎn)品過剩的時代，而且會持續(xù)過剩，電子行業(yè)不可能像資源行業(yè)一樣靠墻喘一口氣，我們稍一休息，可能就被歷史拋棄”。這其實就是任正非提出的“惶者生存”的著名觀點。

所謂自我批判，在任正非看來，是從上到下每個華為人自覺自愿的“三省吾身”，他認為這是能夠拯救公司的重要行為。

任正非作為華為掌舵人，可能是最具有憂患意識和危機意識的中國企業(yè)家之一�！叭A為基本法”第99條明確規(guī)定：公司應(yīng)建立預(yù)警系統(tǒng)和快速反應(yīng)機制，以敏感地預(yù)測和感知外部環(huán)境的細微但重大的變化。任正非說過，在宏觀經(jīng)濟不景氣時代，企業(yè)關(guān)鍵靠收緊核心、緊縮管理謀生存。

任正非作為土生土長的黔貴大地之子，在某種意義上，可以說是“老板其表，老鄉(xiāng)其里”，他能從春耕、夏耘、秋收、冬藏的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)活動中領(lǐng)悟到現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的長期主義思想和綠色生態(tài)智慧。農(nóng)夫是要持續(xù)地在田間地頭埋頭苦干的，所以任正非特別指出“自我批判是掘松管理土壤，使優(yōu)良管理扎根生長的好辦法”。

小農(nóng)經(jīng)濟只能靠天吃飯，其遭遇災(zāi)年饑饉的因應(yīng)之道對當代企業(yè)家有何啟發(fā)？任正非的回答可謂深刻：“節(jié)衣縮食、以稀飯代干糧，但不管怎么樣，也要留足種子糧，⋯⋯雖然餓著肚子，但至少還有希望，但要沒有了種子糧，希望就變成了絕望。這就是農(nóng)民的樸素管理思想，延續(xù)了五千多年的農(nóng)業(yè)文明，就是靠它在維持。我們已經(jīng)開始勒緊褲帶，向管理要績效了�！�

具體說來，就是給一線團隊擴權(quán)賦能的同時，合理減少管理層級，盡可能地壓縮機關(guān)規(guī)模，降低非生產(chǎn)性員工占比。對任正非來說，華為公司的首要目標不是要大，也不是要強，更不是去追求短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。

△ 任正非曾說：“灰色就是不要使用‘革命’的手段，要以改良的方法對待流程變革，要繼往開來，不要推倒重來�！�

灰色：活性混沌

色彩心理測試表明大多數(shù)人并不喜歡灰色，任正非卻對灰色情有獨鐘，他鄭重提出“灰色管理是企業(yè)生命之樹”的命題，叮囑華為公司的高管們要學(xué)會灰色思維。

灰色只能是沒個性、沒活力的停滯、晦暗的代名詞嗎？恐怕并非如此，日本著名設(shè)計師原研哉的觀點給人以啟發(fā)，他說“自然中靚麗的顏色就像印象派畫家的調(diào)色板一樣狂野。而一旦混合，它們立刻就變成了混沌之灰。但混沌并不意味著死亡，它是充滿令人目眩之色的能量，并將再次孕育出嶄新的顏色”。

在任正非看來，公司的決策方向是在灰色的混沌中產(chǎn)生的，這混沌并不是非黑即白，非此即彼�；疑�可視為黑色與白色混合后的結(jié)果，具有中庸的特性，而隨著黑白比例的變化，灰色還有深灰和淺灰之分。任正非指出，“什么時候深灰一點，什么時候淺灰一點？領(lǐng)袖就是要掌握灰度”。企業(yè)領(lǐng)袖把握灰度的根本原則就是不走極端。

色彩心理學(xué)家研究表示：喜歡灰色的人大多具有平衡局面的能力，年輕人中喜歡灰色的較少，灰色通常更適合成熟穩(wěn)重者。

任正非曾對華為干部說要耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色，他說：“我為什么講灰色，灰色就是要以改良的方法對待流程變革，要繼往開來，不要推倒重來”。任正非還強調(diào)管理變革中主體性與整體性的統(tǒng)一、創(chuàng)新性與規(guī)范性的統(tǒng)一，他把激進的盲目創(chuàng)新視為管理事業(yè)上的“自殺式”行為。

華為管理的灰色思維不僅體現(xiàn)在組織流程的優(yōu)化再造上，更體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)。正如管理大師德魯克所說：“決策是身為管理者特有的任務(wù)。”任正非也說過：“決策的過程是灰色的，所以決策層必須有開放的大腦，妥協(xié)的精神，這樣才能集思廣益�！敝饕�是由于“我們?nèi)A為的干部，大多比較年輕，血氣方剛，干勁沖天，不大懂得必要的妥協(xié)，也會產(chǎn)生較大的阻力�！�

未來的不可預(yù)知性及市場變化的隨機性決定了企業(yè)戰(zhàn)略決策上的灰度其實是給自身“巨輪”的靈活轉(zhuǎn)向和隨機應(yīng)變預(yù)留了時間和空間。信息時代管理與機械時代管理最大的區(qū)別正是在于是否能化預(yù)測為行動，能夠以控制論思維不斷調(diào)整優(yōu)化。任正非深諳此道，他大力推動華為建立寬容失敗的企業(yè)文化。

在機械論思維影響下，企業(yè)的一切活動都應(yīng)當按部就班、井然有序，因此失敗是負面事件，意味著有人要為此擔(dān)責(zé)戴罪；而控制論思維則認為偉大的預(yù)言家不存在，所有企業(yè)其實都在摸著石頭過河，承認失敗不可避免，并認為個別的成功恰恰是以大量失敗為前提。

基于此，任正非允許并鼓勵華為的優(yōu)秀科學(xué)家和工程師以獨立精神開展自由研究，勇于在混沌的無人區(qū)大膽探索，他甚至說“如果有一天研發(fā)上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發(fā)生作用了，那反倒是不正常的。100%的成功意味著一點都沒有冒險。”

歸根結(jié)底，信息時代公司管理的主題不是可預(yù)見性，而是混沌性或不確定性，任正非不是技術(shù)專家、市場專家，卻是華為掌握灰度的專家�！�