作為一名招聘HR，如果想要一直做招聘，所在的企業(yè)必須要足夠大。然而大企業(yè)說來說去只有那些，更多的還是中小企業(yè)。中小企業(yè)的招聘官，幾乎不可能整個職業(yè)生涯都在招聘這一個崗位上。
所以我們必須從一開始就有自己清晰的職業(yè)規(guī)劃：什么時候轉型？轉型做什么？成功轉型的必要能力是哪些？
今天就來分享一下，沿著綜合性路線轉型做HRBP，需要怎么做。
招聘工作的本質
京東有一句slogan，很適用于招聘工作，那就是“多快好省”。
1、多
指更多的開源、更多的人才庫。也就是在這個行業(yè)里，在我們負責的這個崗位上，我們手里有多少可以鏈接到的中高級人才。
2、快
指的是更高效的觸達，更精準的傳播。從業(yè)務部門提出需求到發(fā)出offer，可以在多快的時間內(nèi)解決？比如我們都知道的，在獵頭行業(yè)對于一個顧問的評價：如果在接到甲方需求的24小時內(nèi)，可以給到一個優(yōu)秀的高質量的候選人，那么這個顧問在他負責的行業(yè)里，人才儲備是足夠好的。
3、好
指的是高質量的優(yōu)秀的候選人，如果某某公司要進行調(diào)整，那么這家公司的CxO我們認識幾個？競品公司的CTO認識幾個？技術VP認識幾個？
從甲方的招聘角度看，其一是試用期的通過率，其二是首次績效的優(yōu)異率，像大廠基本都是半年考核，這個時候就需要看這個人他第一次加入組織的績效考核是多少？SABC排哪個？通過他的排名來判斷招的人是不是足夠好。
4、省
指的是更低的成本，招聘的經(jīng)費花在哪里？花給獵頭還是RPO又或者是花給校招？對招聘需求進行精準分析，對招聘渠道有詳細了解，從而達到降低成本的效果。
其實招聘工作的本質就是不斷的找人，招聘這件事就相當于人力資源這幾大模塊里面的前臺角色，需要對市場有足夠的了解，知道自己需要的人在哪里，需要讓對方愿意跟你聊聊。一個好的招聘就是一個超級鏈接器。
HRBP工作的本質HRBP的工作本質與招聘的大有不同，它的是助力業(yè)務成長。那么一個好的HRBP應該怎么做，才能夠真正的做到助力業(yè)務成長呢？需要做好以下幾個角色：
1、翻譯器：業(yè)務與HR之間的橋梁
BP需要參與到業(yè)務部門的各種會議當中，了解招聘的新規(guī)則，比如校招有什么政策、什么規(guī)則，再從中對接業(yè)務與HR。
2、特種兵：HR補位，自己上
在大廠里面的HR至少在一兩個模塊上是專業(yè)的，才能夠轉去做BP。但實際上BP還是HR的人，是需要在關鍵時刻能夠自己頂上去的，這就需要BP自身的人力資源的專業(yè)能力過硬，可以提出自己專業(yè)的意見。
3、觀察家：基于組織業(yè)務個體的診斷
這個其實是很難的，需要BP對于業(yè)務，對于整個行業(yè)有非常深入的了解和洞察。比如：業(yè)務鏈條為什么是這么運轉的？從產(chǎn)品研發(fā)設計、運營上市每一個環(huán)節(jié)，它的根本原因、理念是什么？知道競品公司在做什么嗎？知道那家公司為什么做得好，公司為什么我們的公司做得不好？
4、演說家：有巧勁的判斷力、影響力、向心力
一個好的HRBP需要有在臺上可以侃侃而談的潛質，需要有可以跟業(yè)務充分對話的能力和影響力。能夠用巧勁去施加自己的影響力，能夠使得業(yè)務部門愿意聽你提出的建議。
一個好的HRBP還需要建立起與組織之間的信任度，建立起HR人員與業(yè)務部門之間的信任感。BP要想在組織里面活下去，首先得讓所在業(yè)務部門認可自己，然后才有機會參與HR的工作。并且，BP需要參與到一定級別以上的候選人的面試中。就像百度騰訊，在一定級別以上的面試中會邀請BP參與其中。這樣才有利BP在組織中更好地開展自己的工作。
BP不是為業(yè)務部門負責，是為業(yè)務負責通常情況下，招聘看問題的視角比較單一。如果業(yè)務沒有干好，就會想要重新招一個人，會覺得招一個人把它干好就可以了。
不同的是，BP的視野會比較廣闊一點，角度更全面。因為BP需要關注組織內(nèi)從上到下每一個人的訴求。當BP不斷地參加各部門的各種會議，不斷的借助離職訪談、績效晉升、面談干部晉升等事情，去做信息收集的時候，就會發(fā)現(xiàn)非常有意思，對于一個人的評價，對于一個組織的診斷，就自然而然的多了很多思路。
BP側重的倒不是招更專業(yè)更牛的人來解決問題，更多的則是發(fā)掘工作沒有做好的本質原因，比如是不是組織內(nèi)部協(xié)同出現(xiàn)了問題？內(nèi)部工作的分工上、工作的規(guī)范性有什么問題？因為如果是由于組織內(nèi)部的問題帶來效率的降低，那就不是重新招一個人可以解決的了。
其實更多的時候，HRBP并不是一個崗位，它更像是一種工作理念。對于一個好的BP來說，在人力資源的本職工作之余，需要思考從人、財、事這幾個角度綜合的去思考，如何讓業(yè)務更好。
并且，BP是為業(yè)務負責，而不是為業(yè)務部門負責。
如果BP的出發(fā)點是為業(yè)務部門負責的話，就容易跑偏了。某種程度上，業(yè)務部門負責人的需要，并不等同于業(yè)務部業(yè)務的真實需要。如果是為部門負責人去工作，那么BP的工作就有了很大的局限性。而且不一定是公平公正的，也一定會變得很狹隘。
所以需要跳出來看，HRBP更大程度上是為大的組織目標，為更大的業(yè)務發(fā)展去負責的。只有這樣，才能產(chǎn)生真的為了業(yè)務好的決策。還有一點就是，當為業(yè)務發(fā)展負責的時候，BP的立足點會更高。
HRBP的3大能力
1、對組織、人才的診斷能力
基于業(yè)務的邏輯和市場的競爭環(huán)境，對我們所服務的組織人才進行一定的診斷，找出千絲萬縷中的那個關鍵點，能夠快速意識到組織中到底出現(xiàn)了什么問題。
2、關注重點，合理投放精力
HRBP的事情其實非常的復雜，部門來了一個人，走了一個人，員工凡是跟HR相關的事都會第一時間找BP，業(yè)務leader找到BP的事情也非常多，這就需要我們及時發(fā)現(xiàn)組織當前最重要的事情是什么，合理投放自己的精力，并且得到部門的認可。
3、變革的推動能力，考驗靈活變通能力、影響力和毅力
組織變革的推動，是非常考驗BP的靈活性、影響力和毅力的。BP經(jīng)常要參與到業(yè)務部門的一些工作當中，比如幫助部門招難招的人，送難送走的人，幫助想晉升的人進行一定的輔導，從而達到晉升效果。就算這樣，BP還需要經(jīng)常思考：我?guī)椭块T做了什么？
如何成為更厲害的HRBP1、自己學
做BP的人，大多數(shù)都有自己的人力資源圈，多去跟業(yè)務發(fā)展比較快的BP聊聊天，請教他們平時都在做什么，和這些人多進行充分交流，每一次的交流，都一定能得到非常多的信息。
2、學業(yè)務
多參加行業(yè)會議，了解競品，清楚我們自己業(yè)務的上下游之間在發(fā)生什么，這也是BP建立起自己專業(yè)度的一個機會。
最后，你能夠多快聽懂和判斷對方的訴求，你就是多厲害的HRBP。
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