最近，美的集團(tuán)裁員50%的消息在網(wǎng)上流傳，美的董事長兼CEO方洪波對此回應(yīng)：“只在非核心業(yè)務(wù)收縮優(yōu)化人員”。
雖然裁員并非整體的50%，但從方洪波的回應(yīng)中能看出，此次部分裁員是“在掙扎中才做出的艱難選擇”。
疫情之下，舉步維艱。這是2020年疫情后美的首次做出優(yōu)化行動，已屬不易。
回看歷史，2011年，僅集團(tuán)下的美的電器便裁掉了3萬多人，占美的電器員工總數(shù)的30%。而且，在2012年方洪波接班掌舵美的集團(tuán)后，裁員潮仍在繼續(xù)。
我們來看一下，當(dāng)時的困境，方洪波是如何度過的。
以下內(nèi)容整理自騰訊高級管理顧問楊國安新書《數(shù)智革新》。
方洪波的猶豫
美的集團(tuán)那時的經(jīng)營狀況并不算好。
從3個角度來看：
在渠道體系上，一直以代理商為主，2009年左右一度想轉(zhuǎn)為直營，但并不成功，于是又打算重回代理商路線。這無疑意味著裁員。
在產(chǎn)品端，美的正聚焦核心，方洪波果斷砍掉了非家電業(yè)務(wù)及低毛利潤產(chǎn)品，只保留了20多個核心品類，具體產(chǎn)品型號由2.2萬個減少至1.5萬個。這也意味著裁員和收入下滑。
組織架構(gòu)上，動作更大。按“小集團(tuán)、大事業(yè)部”思路，方洪波將集團(tuán)總部明確為對一線作戰(zhàn)單元的賦能平臺。他取消了二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的層級，各事業(yè)部直接向集團(tuán)匯報。事業(yè)部內(nèi)部也大量精簡，原則上從方洪波到一線員工不超過5個層級。公司整體架構(gòu)變革為“789”，即7個平臺、8項職能、9大事業(yè)部（見下圖）。這也意味著裁員，且社會風(fēng)評會頗為震蕩。
美的“789”架構(gòu)圖來源：公開資料
由于美的工廠的整體開工率均值不足50%，賣的產(chǎn)品少了，收入也隨之大降。
2012年，美的電器的營收同比下降了26.89%，凈利潤也同比減少了6.25%。美的集團(tuán)的營收則從2011年的約1400億元下滑到了2012年的1027億元，而且預(yù)計2013年也只能恢復(fù)到1187億元。
那一年，方洪波生出了不少白發(fā)。
當(dāng)時，隨著公司底層數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)，方洪波面臨著一個難題，是否該上一套新的IT系統(tǒng)？
新的數(shù)據(jù)、流程繼續(xù)在那100多套舊IT系統(tǒng)上運(yùn)行似乎不太現(xiàn)實。“789”組織架構(gòu)也對美的集團(tuán)的數(shù)字化水平提出了更高的要求，數(shù)據(jù)流動如果不精準(zhǔn)、不夠快、不夠多，集團(tuán)總部無法向事業(yè)部賦能。
但替換成一套系統(tǒng)也麻煩多多。如果自研，需重寫的代碼量至少上億行，經(jīng)營風(fēng)險會很大，過往的所有數(shù)據(jù)都要轉(zhuǎn)移到新系統(tǒng)里運(yùn)行。
方洪波說：“如果不成功，這個企業(yè)就無法運(yùn)營，企業(yè)就失控了。最起碼幾個月不能運(yùn)營，存在非常大的風(fēng)險�！倍艺w替換IT系統(tǒng)所需不菲，第一期便需要10億元。
方洪波回憶：“是很大的一個數(shù)字……每到這個時候，做這種抉擇，我都覺得很迷�！�。
但他和IT團(tuán)隊都相信，一套新IT系統(tǒng)對美的的未來至關(guān)重要�！拔磥砻赖囊氤蔀閮�(yōu)秀的企業(yè)、偉大的企業(yè)，必須要搞，就是要徹底推倒重來。搞‘632’系統(tǒng)沒有錯，看得見痛點(diǎn)，是很明顯要解決的問題。它一定有回報。要在一張白紙上畫最新、最美的圖畫�！�
誰知道三年后董事長還是不是我？一年內(nèi)必須完成！
思考了很久后，方洪波叫來了谷云松，詢問他們要多長時間可以做出新系統(tǒng)。
谷云松答：“三年研發(fā)成功，推廣至第一個事業(yè)部。五年內(nèi)推廣至整個美的集團(tuán)。”
方洪波告訴他：“谷云松，我不知道三年后董事長還是不是我，你還讓我等三年？一年之內(nèi)必須完成。”
對IT系統(tǒng)一直以外購，僅有300余名員工，且大部分為運(yùn)維人員的美的而言，一年意味著太大的工作量和難度。谷云松只好回道：“不可能�！�
但方洪波很堅決：“為什么讓你來做這件事情，就是要把不可能變成可能。”
谷云松沉思良久后回道：“我試試�！�
2013年，在數(shù)據(jù)、流程梳理工作的基礎(chǔ)上，大量咨詢公司、軟件公司幫助美的梳理出了代號為“632”的新一代IT系統(tǒng)。順便一提，張小懿就是在這個時候脫穎而出，并在日后成了美的集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主力成員之一。
美的“632”前的 IT 架構(gòu)
來源：公開資料
美的“632”系統(tǒng)架構(gòu)
來源：美的
“632”指的是：6個運(yùn)營系統(tǒng)，包括PLM（產(chǎn)品生命周期管理）、ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）、APS（高級計劃與排程系統(tǒng)）、MES（生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)）、SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）、CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）；3個管理平臺，包括 BI（報表系統(tǒng)）、FMS（財務(wù)管理系統(tǒng)）、HRMS（人力資源管理系統(tǒng)）；2個技術(shù)平臺，包括 MIP（統(tǒng)一門戶平臺）、MDP（集成開發(fā)平臺）。
僅從系統(tǒng)介紹就可以看出，美的集團(tuán)希望在客戶體驗、管理規(guī)范、精益制造、內(nèi)外協(xié)同等公司全價值鏈條上，提升自己的一致性和運(yùn)營效率。
由于自研能力嚴(yán)重不足，時間又很緊張，谷云松實現(xiàn)“632”系統(tǒng)的主要思路是要求供應(yīng)商按照美的的需求進(jìn)行定制化開發(fā)。美的IT團(tuán)隊則在辦公室買了很多折疊床，幾乎所有IT人員都加班加點(diǎn)投入項目。他們給方洪波留下了深刻印象：“這幫人幾乎24小時不睡覺，不是一個人，而是很多人�！� 在一次向青騰校友企業(yè)家們的分享中，張小懿說那時他們更像是包工頭：“一手拉需求，一手找供應(yīng)商，自己人做項目管理。目標(biāo)是趕緊把任務(wù)完成�！�
歪打正著的是，“包工頭”成了美的既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的橋梁型人才成長過程中的關(guān)鍵步驟。張小懿曾任職戴爾亞太區(qū)供應(yīng)鏈IT總監(jiān)、聯(lián)想集團(tuán)IT高級總監(jiān)，但他是通過“632”時期與業(yè)務(wù)團(tuán)隊的大量接觸，對美的業(yè)務(wù)架構(gòu)的熟悉度才更上了一個臺階。由此張小懿有了“IT人學(xué)業(yè)務(wù)最好的方式便是推動業(yè)務(wù)變革”的觀點(diǎn)。
定制化系統(tǒng)的開發(fā)并沒有以整個集團(tuán)為對象，IT團(tuán)隊還是謹(jǐn)慎選擇了一個試點(diǎn)單位一家用空調(diào)事業(yè)部。后者既在集團(tuán)的收入結(jié)構(gòu)中占據(jù)著舉足輕重的地位，又是組織架構(gòu)中的一個事業(yè)部。這意味著它的試點(diǎn)意義可大可小，便于調(diào)控。
一年后，代號為“632”、擁有2000多個接口的新系統(tǒng)如期上線。方洪波非常高興，不僅給團(tuán)隊獎勵了500萬元人民幣，還在年會上把IT團(tuán)隊全身心投入的姿態(tài)拔高為“632 精神”。
隨后，新系統(tǒng)又推廣至廚房電器事業(yè)部。這同樣是個值得玩味的選擇。家用空調(diào)屬于大家電產(chǎn)品，廚房電器則屬于小家電產(chǎn)品。大家電屬于成熟產(chǎn)業(yè)，小家電則方興未艾。大家電體系成熟，廚房電器則由散落在不同事業(yè)部的產(chǎn)品線剛剛匯攏成立。如果“632”系統(tǒng)在這兩個事業(yè)部都運(yùn)行良好，那就說明它可以推廣到美的集團(tuán)所有的事業(yè)部。順便一提，美的海外業(yè)務(wù)的制造、研發(fā)、運(yùn)營等相對簡單，IT系統(tǒng)的上線普遍晚于國內(nèi)。到2019年，國際版“632”項目才完成了對全球17個海外經(jīng)營單位的推廣和建設(shè)。
取消所有的個人辦公室員工減半
隨著轉(zhuǎn)型的深入，方洪波力圖同步改變美的的企業(yè)文化。
以前的美的頗重視層級劃分，比如公司管理層有專屬的用餐空間。
這顯然是不合時宜的，方洪波希望打破這種階層感，將企業(yè)文化氛圍扭轉(zhuǎn)為“所有人都在一個非常去中心化的平等的環(huán)境。我講的是互聯(lián)網(wǎng)公司的文化，實際上是一個時代的文化，你怎么去尊重每一個個體”。
方洪波取消了幾乎所有人的個人辦公室，電梯、餐廳里針對管理者的特殊待遇也被取消。 一位人力資源管理者回憶道：“美的比較大的改變，真的是去層級。信號非常明確，所有人都平等，沒有什么特權(quán)階層�！�
與平等伴生的往往是集體決策。 總部的執(zhí)委會以前更多是個形式，如今方洪波要求與會的每個管理者在重要決策事項上必須講自己的觀點(diǎn)。事業(yè)部層面則被要求建立管理委員會進(jìn)行集體決策。
“不能一言堂�！鄙鲜鋈肆Y源管理者說道。
去中心化的另一層含義是，不苛求研發(fā)人才一定要去順德北滘鎮(zhèn)的美的總部工作，而是人才在哪個城市，研發(fā)機(jī)構(gòu)就設(shè)在哪個城市。
2015年美的集團(tuán)在深圳成立了人工智能研發(fā)中心，在上海成立了設(shè)計中心。2016年又在上海設(shè)立了電機(jī)與驅(qū)動控制研究所。
薪酬設(shè)計上也體現(xiàn)出了類似的靈活性。美的需要的軟件人才、數(shù)字化人才的薪酬水平比制造業(yè)的薪酬體系高出太多了，美的便允許公司不同的人力梯隊適用不同的薪酬、激勵體制。
美的的透明度也增加了，管理者選拔由小圈子討論變成競聘和公示。
方洪波還盡量在自己的辦公室使用玻璃墻，意即“隨時開放，任何人都可以進(jìn)來”。
人事調(diào)整意味著主動裁員，文化變革則意味著很多人也會因此感到不適。
總之，離開美的的人很多。2014 年之前，美的集團(tuán)的人事震蕩有兩三年之久。
秉持著“小集團(tuán)、大事業(yè)部”的原則，美的集團(tuán)總部從近2000名員工下降到了2014年底的243人。
美的集團(tuán)的員工人數(shù)從2011年高峰期的19.6萬人，一路縮減到了2015年的11萬人出頭。方洪波提到的目標(biāo)是：“到2017年銷售額做到2000億元時，員工總數(shù)控制在10萬人以內(nèi)�！�
公司的業(yè)績則恢復(fù)得并不理想。
美的集團(tuán)2013年實現(xiàn)了1210億元的營收，仍低于2011年的巔峰水準(zhǔn)。公司的市值更是在2013年底2014年初跌到了僅為500億元左右，比整體上市時的近700億元跌去了近1/3。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型確實讓美的集團(tuán)離開了規(guī)模導(dǎo)向的發(fā)展路線，但利潤導(dǎo)向的發(fā)展模式還未顯示凈利潤上的成果。
看上去戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沒有給美的帶來什么好處，壞處倒是顯而易見的。
那時不認(rèn)可方洪波的人非常多。
調(diào)整100多位核心管理層勇氣與決心
有員工在美的的內(nèi)網(wǎng)留言：不知道我明天早上上班的時候，隔壁的同事還在不在。
在媒體眼中，業(yè)績下滑、市值下跌的美的已經(jīng)不行了；而且其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型看上去是老調(diào)重彈：強(qiáng)調(diào)增長質(zhì)量和提升科技水平，已經(jīng)被喊了太多年。
政府不明白，美的為什么要進(jìn)行這么劇烈的轉(zhuǎn)型。2010年之后， 美的不再建設(shè)新的工廠、開拓新的生產(chǎn)線，還向政府退還了6000畝土地，給政府貢獻(xiàn)的稅收也減少了。
社會各界不知道美的的轉(zhuǎn)型為什么如此不太平。盡管美的的裁員實行“N+1”補(bǔ)償機(jī)制，但巨大的裁員規(guī)模下還是產(chǎn)生了大量糾紛，僅員工找美的打的勞動仲裁官司便有1400多起。
方洪波相信自己的戰(zhàn)略判斷。
他在高管會議上告訴大家要做到4個“忍得住”：忍得住員工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒體的不理解，忍得住社會的不理解。
問題是，不少高管并不認(rèn)可方洪波的戰(zhàn)略思路。他們覺得過去規(guī)模導(dǎo)向的發(fā)展路線仍然成功，為什么要變呢？一次高管會議上，甚至有一位副總裁公開挑戰(zhàn)方洪波：“你這個做法有問題�！�
“外面所有的東西我都不擔(dān)心，最擔(dān)心的困難就是內(nèi)部人的思維轉(zhuǎn)變不了�！狈胶椴ǜ械�，很多高管其實內(nèi)心也相信過去的方向走不下去了，但就是不愿意嘗試另外一個方向，因為“不愿意放棄過去的成功經(jīng)驗，覺得2011年、2012年也還是不錯的。新的東西變化又快，他們不敢去面對、去擁抱新的變化”。
方洪波果斷調(diào)整了100多位核心管理層的職位，其中堪稱高管的人也基本上都調(diào)整了。
2020年時，美的集團(tuán)的9位執(zhí)委幾乎都是2012年后進(jìn)入美的的。
但給方洪波帶來最大壓力的是資本市場，因為投資者的身份很難調(diào)整。
因美的集團(tuán)的股價下跌嚴(yán)重，不少股東的財富也隨之減少。在2014年中的一次飯局上，一位股東當(dāng)著方洪波的面評價美的道：“股價跟盈利沒關(guān)系，跟戰(zhàn)略有關(guān)。大家不是懷疑美的的贏利能力，而是懷疑美的的戰(zhàn)略方向有問題�！�
他沒有說話。
因為他并不是美的集團(tuán)的創(chuàng)始人，也不是美的集團(tuán)的大股東，而是一名職業(yè)經(jīng)理人。
方洪波生于1967年，1992年加入美的集團(tuán)擔(dān)任內(nèi)刊編輯，以一篇刊發(fā)在《南方日報》的文章贏得了何享健的賞識。
日后無論是在公共關(guān)系部門、廣告部門，還是在營銷公司、事業(yè)部，抑或是后來主導(dǎo)投資小天鵝，方洪波除了留下赫赫戰(zhàn)績外，還體現(xiàn)了業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新和不懼人事調(diào)整的果敢。
最終何享健在2012年8月將美的集團(tuán)董事長的職位交給了方洪波，表示自己將退休，“不再過問公司經(jīng)營，不再參與公司事務(wù)，也不再出席公司會議”。
盡管獲得了創(chuàng)始人的支持和相當(dāng)數(shù)量的股份，但如果沒有專門的制度設(shè)計，職業(yè)經(jīng)理人仍然無法像創(chuàng)始人那樣憑借投票權(quán)、股份比例就可以不在乎資本市場。
輕描淡寫是打完勝仗后才被允許的狀態(tài)，當(dāng)時的方洪波需要在乎資本市場。
各方面的壓力匯聚到了方洪波身上，他說：“那一陣子晚上吃完飯，有時候在花園喝茶，自己就急得不行。像無頭的蒼蠅。后來我有一次跟朋友講，我的代價是什么？我說我的代價最多就是崗位沒了。就壓力到了那種時候，是非常無形的壓力。”
但方洪波仍然堅持推動三大戰(zhàn)略主軸、“632”系統(tǒng)、“三個一” 等既定思路。
美的集團(tuán)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)了統(tǒng)一，大部分流程也實現(xiàn)了統(tǒng)一。僅有“約20%的流程可以不一樣”，張小懿說道。最終它也成了日后美的集團(tuán)所有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。
隨著每個事業(yè)部都差不多拿出200人來支持“632”系統(tǒng)的落地，到2015年上半年，那些標(biāo)準(zhǔn)化的流程和數(shù)據(jù)終于被“632”系統(tǒng)在整個集團(tuán)范圍內(nèi)固化了下來。
自此方洪波有了復(fù)制自身、融合他人的底氣，“未來收購任何一家企業(yè)，我什么都不怕，因為我有一套成熟的系統(tǒng)”。
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