來(lái)源：
首席組織官（ID：COO-STRATEGY）
作者： 菜園子
問(wèn)：你們公司需要和重視人才嗎？
答：當(dāng)然需要！非常重視！
B：人盡其才，合適比優(yōu)秀重要。
C：人才是我們公司最寶貴的資產(chǎn)，給最好的人才提供最好的待遇。
……
上述每種回答都從某個(gè)側(cè)面讓我們對(duì)“什么是人才策略”有了點(diǎn)具體的感覺(jué)，但我們?nèi)詴?huì)疑惑：到底什么是人才策略？如何判斷一個(gè)公司人才策略的好壞？
給人才策略定義很難且注定會(huì)引起爭(zhēng)議，過(guò)于抽象會(huì)顯得很“裝”，不說(shuō)人話(huà)；過(guò)于具體會(huì)顯得很“膚淺”，沒(méi)有洞見(jiàn)。
盡管如此，我還是斗膽拋磚引玉，以激發(fā)大家對(duì)這個(gè)問(wèn)題的思考。
既然叫人才策略，那可以先從“什么是策略”談起。對(duì)于什么是“策略”，有兩種常見(jiàn)的定義：一是可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案集合；二是根據(jù)形勢(shì)發(fā)展而制定的行動(dòng)方針和斗爭(zhēng)方法。
借鑒這兩種定義，我認(rèn)為可以這樣定義人才策略：人才策略是一個(gè)公司圍繞人才選育用留主動(dòng)選擇的理念、原則以及一系列系統(tǒng)整合的關(guān)鍵舉措，旨在形成可持續(xù)的、差異化的、難以模仿的人才優(yōu)勢(shì)。
不可否認(rèn)，這個(gè)定義有點(diǎn)兒復(fù)雜，而且偏長(zhǎng)期主義、偏系統(tǒng)視角。這甚至可能讓不少公司感覺(jué)有點(diǎn)兒絕望，會(huì)覺(jué)得如果遵循這樣的定義，除了極少數(shù)優(yōu)秀的公司，大部分公司都沒(méi)什么人才策略。但殘酷的真相是，大部分公司就是只有人力資源規(guī)劃，沒(méi)有人才策略。
當(dāng)然，策略可以有長(zhǎng)中短期之分，有全局和局部之分。為此，我們也給出一個(gè)簡(jiǎn)單版定義：人才策略就是一個(gè)公司對(duì)人才管理理念、原則、關(guān)鍵舉措的主動(dòng)選擇。
相比復(fù)雜版的定義，這個(gè)定義的要求比較低，偏行動(dòng)導(dǎo)向。遵循這個(gè)定義，一個(gè)公司只要在人才管理理念、原則、關(guān)鍵舉措能夠主動(dòng)做出選擇，就可以認(rèn)為這家公司有人才策略了。這個(gè)簡(jiǎn)版定義的好處是簡(jiǎn)單直接、易于理解、可擴(kuò)展性高，可以讓很多公司看到希望，并短期內(nèi)采取很多行動(dòng)。但需要提醒的是，如果一個(gè)公司滿(mǎn)足于此，在人才選育用留方面可能很難積累出真正的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。
需要指出的是，無(wú)論是復(fù)雜版定義，還是簡(jiǎn)版定義，我們都強(qiáng)調(diào)了“主動(dòng)選擇”。這里，主動(dòng)選擇強(qiáng)調(diào)的是主動(dòng)出擊而非被動(dòng)響應(yīng)，這也意味著既不能簡(jiǎn)單的抄襲所謂的最佳實(shí)踐，也不能撒胡椒面式的均勻發(fā)力，而是要敢于放棄、遵循壓強(qiáng)原則持之以恒的進(jìn)行“飽和攻擊”。
為了幫助大家理解什么是“人才管理理念、原則、關(guān)鍵舉措的主動(dòng)選擇”，下面再列舉一些常見(jiàn)的人才策略：
· 選人優(yōu)于育人、相馬先于賽馬
· 大浪淘沙，賽馬
· 人才本地化
· 全國(guó)地域靈活性人才
· 高標(biāo)準(zhǔn)-高產(chǎn)出-高回報(bào)-高活力
· 1.5倍工資，2倍工作量，3倍成長(zhǎng)速度
· 2/8原則（甄別前20%的優(yōu)秀人才，不平衡使用資源）
· 以產(chǎn)生源源不斷的項(xiàng)目總（英雄崗位）作為人才體系的高杠桿點(diǎn)
· 以“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”、“操心員工”作為人才標(biāo)準(zhǔn)
· 校招為主，社招為輔
· 關(guān)鍵崗位人才冗余，配置AB角
通過(guò)這些例子可以看出，不同的公司在人才策略方面會(huì)存在很大的差異，在選育用留各個(gè)環(huán)節(jié)，不同的公司會(huì)主動(dòng)選擇不同的發(fā)力點(diǎn)以及具體的實(shí)現(xiàn)方式。
前面提到，策略是“可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案集合”。這意味著，任何一種策略都有其目標(biāo)。那么，人才策略的目標(biāo)是什么呢？我們?cè)趶?fù)雜版定義里認(rèn)為，人才策略“旨在形成可持續(xù)的、差異化的、難以模仿的人才優(yōu)勢(shì)”。由此可以看出，我們認(rèn)為，人才策略的本質(zhì)目標(biāo)就是幫助公司在人才方面形成持續(xù)的、差異化的、難以模仿的優(yōu)勢(shì)。
為什么強(qiáng)調(diào)“可持續(xù)”呢？
顯然，一個(gè)好的策略應(yīng)該具備長(zhǎng)期價(jià)值，而不能是一錘子買(mǎi)賣(mài)。公司在人才方面的投資和在研發(fā)方面的投資是一樣的，都具備投資大、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高但一旦成功也收益巨大的特點(diǎn)。一個(gè)人才策略如果不能幫助公司產(chǎn)生可持續(xù)的人才優(yōu)勢(shì)，那它的價(jià)值就要大打折扣，就像研發(fā)策略不能幫助公司獲得可持續(xù)優(yōu)勢(shì)一樣。
為什么強(qiáng)調(diào)“差異化”呢？
每個(gè)公司面臨的狀況必然存在很大差異，如果沒(méi)有差異化，那可能不是人云亦云就是貪多求全，也就談不上是主動(dòng)選擇。我們還認(rèn)為，如果說(shuō)戰(zhàn)略的本質(zhì)在于創(chuàng)造差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，人才策略的本質(zhì)就是通過(guò)主動(dòng)選擇幫助公司創(chuàng)造差異化的人才優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有差異化的人才策略是沒(méi)有靈魂的，既不能給人方向感，也不能給人興奮感。
為什么強(qiáng)調(diào)“不可模仿”呢？
這是因?yàn)�，光有差異化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如果只有差異化，而不進(jìn)行系統(tǒng)整合，那人才策略就很容易模仿，所謂的人才優(yōu)勢(shì)也就難以維持，因此還必須要通過(guò)系統(tǒng)整合來(lái)增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的難度。毫無(wú)疑問(wèn)，只有具備了可持續(xù)、差異化和難以模仿這三個(gè)屬性，人才策略的戰(zhàn)略性?xún)r(jià)值才能充分體現(xiàn)。
任何一種策略，都可以理解為是一種主動(dòng)選擇。任何高質(zhì)量的主動(dòng)選擇，都要考慮所面臨的輸入或約束條件。前面我們提到“策略是根據(jù)形勢(shì)發(fā)展而制定的行動(dòng)方針和斗爭(zhēng)方法”，這里“形勢(shì)”說(shuō)的其實(shí)就是制定策略時(shí)面臨的輸入/約束條件。設(shè)計(jì)人才策略的過(guò)程，就是在給定輸入/約束條件下尋找最佳解題思路的過(guò)程。那么，制定人才策略面臨的輸入/約束條件有哪些呢？我們認(rèn)為，至少要考慮以下四點(diǎn)：
第一，公司所面臨的外部人才環(huán)境。
不同的公司所面臨的外部人才環(huán)境存在很大的差異，北上廣深等一線(xiàn)城市的公司和三四線(xiàn)城市的公司面臨的是完全不同的人才環(huán)境，人才策略自然不可能一樣。
第二，公司的戰(zhàn)略意圖和文化訴求。
A公司想做大，B公司想做久，顯然這兩家公司在戰(zhàn)略意圖和文化訴求方面都存在很大的差異，那人才策略自然也不可能一樣。
第三，公司高層領(lǐng)導(dǎo)（尤其是一號(hào)位）的人才審美。
不同的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人才的審美是不一樣的。有時(shí)明面上都是德才兼?zhèn)�，但其�?shí)有人是“德才兼?zhèn)�，以德為先”，有人是“德才兼�(zhèn)�，以才為先”。不能深刻理解這種差異，自然也很難制定出好的人才策略。這個(gè)約束條件，往往被“不小心忽視”或“深度誤解”，但它其實(shí)才是高層次人才生存和成長(zhǎng)最重要和最直接的環(huán)境和土壤。很多高層次人才之所以存活不下來(lái)，最主要的原因就是不符合公司高層領(lǐng)導(dǎo)（尤其是一號(hào)位）的人才審美，而不是業(yè)績(jī)不好或能力不強(qiáng)。
第四，公司人才管理歷史和現(xiàn)狀。
任何一個(gè)策略都不應(yīng)該忘記歷史、脫離現(xiàn)實(shí)，人才策略當(dāng)然也不能例外。事實(shí)上，一個(gè)公司的人才體系也不可能脫胎于原有的DNA，即便有強(qiáng)有力的人才策略的加持，未來(lái)也不可能變成和過(guò)去、當(dāng)下完全沒(méi)有關(guān)聯(lián)。既然如此，何不在公司人才標(biāo)準(zhǔn)的制定方面，充分考慮和納入公司歷史和當(dāng)下表現(xiàn)優(yōu)秀的人有哪些特點(diǎn)，這些都是一個(gè)公司寶貴的DNA。
上面的描述可能過(guò)于抽象和籠統(tǒng)，下面我們通過(guò)列舉一些問(wèn)題讓大家來(lái)判斷一家公司人才策略的好壞。相比抽象的定義，現(xiàn)實(shí)中我們可以通過(guò)一家公司實(shí)際做了什么、沒(méi)做什么以及取得了何種結(jié)果來(lái)判斷他們有無(wú)好的人才策略。
判斷一家公司人才策略好壞的問(wèn)題清單
1. 公司有明確的人才管理理念、原則、策略，且組織成員普遍覺(jué)得說(shuō)得和做得比較一致
2. 公司會(huì)綜合自己所面臨的外部環(huán)境、自身的戰(zhàn)略意圖和文化訴求，制定相應(yīng)的人才標(biāo)準(zhǔn)
3. 公司的人才標(biāo)準(zhǔn)（尤其是中高層人才標(biāo)準(zhǔn)）能夠支撐公司下一步的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展的需要
4. 公司的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)明確體現(xiàn)在公司的人才標(biāo)準(zhǔn)中
5. 公司在制定人才標(biāo)準(zhǔn)（尤其是高層次人才）時(shí)，充分結(jié)合了高層領(lǐng)導(dǎo)（尤其是一號(hào)位）的人才審美
6. 公司的人才標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了現(xiàn)有高績(jī)效的高層、中層員工的能力優(yōu)勢(shì)
7. 公司對(duì)不同序列（比如管理序列、技術(shù)序列、專(zhuān)業(yè)序列等）有不同的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用于人才選育用留的多個(gè)環(huán)節(jié)
8. 在招聘中，面試官能夠根據(jù)公司的人才標(biāo)準(zhǔn)而不是自己的人才審美偏好對(duì)候選人進(jìn)行有效甄選
9. 討論人才任用和晉升時(shí)，公司的領(lǐng)導(dǎo)層/管理層能夠參照公司的人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策
10. 公司能源源不斷地產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力的高層領(lǐng)導(dǎo)者（管理、技術(shù)、專(zhuān)業(yè)等各個(gè)序列）
11. 公司能源源不斷地產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力的中層領(lǐng)導(dǎo)者（管理、技術(shù)、專(zhuān)業(yè)等各個(gè)序列）
12. 公司的人才普遍具有獨(dú)特且共同的氣質(zhì)
13. 不適合公司的人才能適時(shí)離開(kāi)
14. 公司有若干有品牌競(jìng)爭(zhēng)力的招聘項(xiàng)目且每個(gè)項(xiàng)目的招聘方式都有所不同
15. 公司對(duì)關(guān)鍵崗位的分析、畫(huà)像（職責(zé)、能力要求、衡量方式、氣質(zhì)）使得關(guān)鍵崗位的招聘事半功倍
16. 公司中、高層人才的遺憾離職率在同行業(yè)內(nèi)處于合理水平
需要提醒的是，盡管我們列出了一些問(wèn)題清單，但評(píng)價(jià)任何一種策略的好壞最終都要看其目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)。一個(gè)不能和不會(huì)主動(dòng)選擇的公司，只會(huì)亦步亦趨、貪多求全，不敢果斷放棄，也不會(huì)長(zhǎng)期堅(jiān)持投入，如此這般是不會(huì)有真正的人才策略的，自然也無(wú)法在人才管理方面形成可持續(xù)、差異化和不可模仿的優(yōu)勢(shì)。希望上面的問(wèn)題清單能讓大家對(duì)判斷一家有無(wú)真正的人才策略有點(diǎn)具體的感覺(jué)。當(dāng)然，這份問(wèn)題清單的問(wèn)題數(shù)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。事實(shí)上，每家公司都應(yīng)該有自己的問(wèn)題清單，不然就不夠差異化。
最后還要提醒一點(diǎn)，好的人才策略往往要具備“理念、原則、關(guān)鍵舉措”的整合性。比如：
招聘的是P75的人才，薪酬不能是P25的水平
以校招為主要來(lái)源，不能不重視培訓(xùn)發(fā)展
銷(xiāo)售序列的人員，要短績(jī)效周期末尾淘汰，薪酬固浮比要低
選人優(yōu)于育人、相馬先于賽馬的原則下，就會(huì)注重面試評(píng)估篩選
大浪淘沙、賽馬的原則下，就要注重績(jī)效區(qū)分和淘汰
……
“發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)，人才是第一資源”、“得人才者得天下”的硬道理大家都懂，但“千軍易得，一將難求”，公司若想“良將如潮、人才輩出”談何容易。盡管如此，還是有一些公司做到了這一點(diǎn)，這些公司不僅自身不斷發(fā)展壯大，也成為了業(yè)界的“黃埔軍�！�。
縱觀(guān)這些公司，都是很早就在人才策略上就進(jìn)行了主動(dòng)選擇和設(shè)計(jì)，沒(méi)有人云亦云、貪多求全；也沒(méi)有追求短平快，而是敢于取舍和長(zhǎng)期堅(jiān)持投入，最終形成了差異化和不可模仿的人才管理優(yōu)勢(shì)。
逢此百年未有之大變局，人才對(duì)于企業(yè)生存和發(fā)展的重要性更加凸顯，祝愿越來(lái)越多的公司能夠形成可持續(xù)、差異化和不可模仿的人才優(yōu)勢(shì)。唯此，才能讓公司遠(yuǎn)離人才內(nèi)卷！
關(guān)于來(lái)源：首席組織官（ID：COO-STRATEGY），是面向關(guān)注“如何建立或迭代組織”增強(qiáng)組織能力的創(chuàng)始人/一把手/CEO和核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，以組織、人才、文化、等相關(guān)內(nèi)容的輸出、轉(zhuǎn)化、深度理解加工為載體，致力于成為中國(guó)企業(yè)組織能力增強(qiáng)的賦能伙伴。
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