來源：首席組織官（ID：COO-STRATEGY）
作者：翁卓谞
原標(biāo)題：如何讓你的溝通影響力加倍？（下）
情境式溝通的核心觀點(diǎn)是：
如果想影響一個關(guān)鍵人物來支持你的觀點(diǎn)，你需要采取情境化的溝通方式，根據(jù)對方的狀態(tài)和具體的溝通情境，采取不同的溝通策略。
如何來分析對方的狀態(tài)？可以著重看兩個維度：
1. 對方的目標(biāo)感和需求是否清晰；
2. 對方的情緒狀態(tài)是否積極。
結(jié)合以上這兩個維度的判斷，你可以相應(yīng)地采取四種不同的溝通策略：說服、交換、鏈接、吸引。
在上一篇文章中已經(jīng)和大家分享了兩個溝通策略：說服和鏈接。今天，繼續(xù)和大家分享情境式溝通的另外兩種溝通策略：交換和吸引。
有些時候，當(dāng)我們開啟一段對話時，所處的情境已是需求急切地刻不容緩，或者已經(jīng)對某種狀態(tài)忍無可忍，希望對方立即行動作出改變。
針對這種情境，你需要一個強(qiáng)勢推進(jìn)立竿見影的溝通影響模式，可以考慮使用“交換”這一溝通策略。
不講大道理，不用擺數(shù)據(jù)，沒有共情，攤開來直白地說：我需要你做什么，如果你做了，我可以給予你什么；如果你不做，你有可能會面臨什么后果。
我們對這種模式太熟悉了！還是孩子的時候，我們的父母和老師就經(jīng)常用這招來對付我們�，F(xiàn)在，盡管我們這一代人已經(jīng)學(xué)習(xí)了很多看上去更先進(jìn)的育兒知識，但時不時還是會用這招來對付我們的熊孩子們。而且，挺管用！
“不要再東摸西碰了，你的作業(yè)還沒做呢！現(xiàn)在馬上坐下來做作業(yè)，如果你在一個小時內(nèi)做完作業(yè)，我就讓你看20分鐘的《小豬佩奇》，要不然你今天一整天都不能看電視或玩Ipad�！�
你若給我我想要的，我便給你你想要的。平等交換，好好合作，要不然，我會讓你承擔(dān)一定的后果。
適用的情境
交換這種模式更適用于以下情境：
1. 對方的需求比較清晰，你的目標(biāo)也非常明確且一般比較緊急，或者是試過其他方式后當(dāng)前狀態(tài)依然沒有改進(jìn)，你已經(jīng)忍無可忍。
你清楚給予對方什么激勵能“等價”交換到你想要的東西，如果對方對于你的目標(biāo)和你給予的激勵都毫無興趣或漠不關(guān)心，交換就不成立。
現(xiàn)在有些年輕人流行“躺平”、“佛系”、“喪”，作為管理者，也需要用心觀察，他/她內(nèi)心真正需要的是什么？有可能是更靈活的工作時間安排，有可能是被看見被肯定，也有可能是一個別具創(chuàng)意可以發(fā)朋友圈的小激勵。
2. 對方的情緒積極性不高，你感覺到他有點(diǎn)懈怠或是消極抵抗。
對方的情緒狀態(tài)不是很積極，但還沒有到特別消極沮喪必須用“鏈接”模式時，你可以用他想要的激勵和他可以承受的適當(dāng)壓力去“激活”他的狀態(tài)，讓他對你的需求作出更快的回應(yīng)和行動。
3. 你在溝通雙方的關(guān)系中處于相對主導(dǎo)的地位，且對雙方的關(guān)系沒有太高的期待。
你實施此次溝通的主要目的是希望達(dá)成一個迫切的目標(biāo)。對于雙方的關(guān)系，你的期望是能維持基本的良性合作關(guān)系就行，并不期待從這件事上提升你們的關(guān)系。所以，一般情況下，這種模式更適用于平級和下級，對上級慎用。
舉個例子：你是公司某個跨部門合作項目的負(fù)責(zé)人，你的項目團(tuán)隊中有一位兄弟部門的成員小A總是借故不來參加項目回顧會議，交給他的任務(wù)也是一再拖沓。馬上又要開項目進(jìn)展回顧會議了，你還沒有得到小A的任務(wù)進(jìn)展反饋，你也不確定這次他會不會又缺席會議。你需要和小A對話，你的目標(biāo)是讓他重視這個項目，及時完成他的任務(wù)，并且參加項目回顧會議。這時候，你就可以用“交換”這一溝通影響模式。
架構(gòu)和技巧
交換模式在四種溝通模式中是最強(qiáng)勢的，但也需要秉持正確的“雙贏”態(tài)度，注意溝通的架構(gòu)和技巧。
在表達(dá)結(jié)構(gòu)上，可以分為以下三個步驟：
1. 明確表明期望：
“我希望你……”
“我需要你做……”
“請在……之前完成……”
“我的要求很簡單，……”
2. 評估對方目前為止的行為：
“當(dāng)你做…,我很高興/欣慰”
“當(dāng)你做了…,我的感覺是……,這讓我很困擾”
為什么要有這一步？這其實一定程度上是告訴對方“Why”，而不只是“What”，這樣可以激發(fā)對方的自省，也讓對方更容易接受你的建議。
3. 給予激勵和壓力：
“如果你能做A,我就獎勵你B”；
“如果你幫我做A，我就幫你做B”；
“如果你不能做A，我也沒辦法幫你做C”；
“如果你不能做A，我也不得不做C”。
需要注意的
1. 激勵和壓力并施的效果會更好。如果對方對你給予的激勵沒有什么興趣，可能他對你給的壓力也會有所忌憚。
2. 要把握好激勵和壓力的度，做好兩者之間的平衡。激勵過高，就容易變成另一種“行賄”；施壓過大，就容易變成“脅迫”。
3. 激勵要有的放矢，最好是能幫助對方解決實際問題的，是你有能力給予又能滿足對方的需求的；壓力要適當(dāng)，是對方能承受但不愿意承受的。
針對前文中那個跨部門項目小組里的小A，你可以提供的激勵是，他如果在項目任務(wù)上碰到困難或者人手不夠，你可以調(diào)配資源幫助他一起解決；可以施加的壓力是，如果他還是不能及時完成他的任務(wù)并造成項目延誤的話，他需要和你一起去向管理層匯報項目延誤的原因。
在我們的工作和生活中，總有一些人，他們的夢想、藍(lán)圖和目標(biāo)讓我們感動、興奮，如果有機(jī)會參與到這一藍(lán)圖的構(gòu)建，會讓我們感受到更多生活和工作的意義和熱情，這些人往往會成為我們的朋友、導(dǎo)師或榜樣。
“人類是唯一思考未來的動物”，吸引-共繪藍(lán)圖的溝通策略直接作用于馬斯洛需求理論中的高階需求——自我實現(xiàn)的需求。如果你能掌握吸引-共繪藍(lán)圖的溝通影響力模式，你所激發(fā)的能量是超乎想象的。
適用的情境
吸引-共繪藍(lán)圖式的溝通模式更適用于以下情境：
1. 在你們所討論的這件事上，對方的自我目標(biāo)感不是很強(qiáng)。
目標(biāo)感的缺失，對未來的困惑，反倒會是你引導(dǎo)他/她一起去設(shè)立目標(biāo)共建藍(lán)圖的催化劑。如果對方自己的目標(biāo)已經(jīng)很清晰堅定且和你的很不一樣，你想再去影響他/她加入到你的目標(biāo)和藍(lán)圖就沒那么容易了。
2. 對方的情緒相對穩(wěn)定和積極，你在對方心中是可信賴的。如果對方處于一種不安全感的情緒狀態(tài)里，他/她是沒有辦法和你一起突破現(xiàn)實困境、暢想未來的。
3. 你從內(nèi)心深處對于你的目標(biāo)和要構(gòu)建的藍(lán)圖充滿熱情并愿意全情投入。
點(diǎn)燃自己，才可能點(diǎn)燃他人。你要堅定地相信，并愿意為此全身心投入，才有可能吸引和感染其他人一起加入你的夢想之旅。
吸引-共繪藍(lán)圖對于很多人來說，可能是情境式溝通模式中最不擅長的溝通模式。首先對于你自己來說，需要找到超越現(xiàn)實困境的驅(qū)動力，找到那個讓你激動的藍(lán)圖目標(biāo)，用一種富有感染力的方式吸引他人，其中需要大量調(diào)用你的內(nèi)心力量和右腦思維。
架構(gòu)和技巧
1. 吸引-共繪藍(lán)圖的溝通策略可以分兩步走：
第一步：找到共繪藍(lán)圖的基石。例如：共同的利益、興趣、理念、曾經(jīng)的經(jīng)歷（或美好或痛苦）等；不要一上來就亂畫餅，首先要找到那個可以激發(fā)出共同愿景的基礎(chǔ)，對方才能和你一起在同一層面上共繪藍(lán)圖。
在找到共同點(diǎn)的時候，少用“你”和“我”，多用“我們”�？梢詤⒖嫉木涫接校�
“我們彼此都相信……”
“從我們過往的合作經(jīng)驗來看，我們都非常注重……”
“我們共同的心愿是……”
“我們都曾經(jīng)飽受……的困擾”
“我們有非�；パa(bǔ)的優(yōu)勢，你擅長……，我擅長……”
第二步：共創(chuàng)未來藍(lán)圖。用畫面、比喻、類比等方式和對方一起暢想激動人心的目標(biāo)和藍(lán)圖。
用更多有畫面感和感染力的描述，可以參考的句式有：
“想象一下，越來越多的人才能在我們組織內(nèi)成長起來，未來我們公司能實現(xiàn)人才輩出、良將如云，而這一美好藍(lán)圖的起點(diǎn)，就是我們將要開啟的這個……人才發(fā)展項目�！�
“我看到我們正在做的事情是之前從來沒人做過的，當(dāng)一年以后，這個項目完成的時候，人們會說，xxx項目就像哥倫布艦隊一樣，開啟了我們xx產(chǎn)品出海的新時代。”
“這就像布蘭森進(jìn)入外太空一樣，我們也可以成為第一個實現(xiàn)……的團(tuán)隊�！�
“當(dāng)這個難題被突破的時候，我們兩個部門的協(xié)作效率將會被大大提升，就像航母編隊的海空戰(zhàn)艦一樣完美配合，威力十足�！�
需要注意的
1. 運(yùn)用更多的類比、比喻和描繪性的語言來共創(chuàng)愿景，避免過多的數(shù)據(jù)、事實和邏輯分析。
共創(chuàng)藍(lán)圖是通過激發(fā)人的想象、希望和憧憬來注入驅(qū)動力，在設(shè)立愿景的時候，如果引入太多數(shù)據(jù)、事實和邏輯分析，會容易讓雙方的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到現(xiàn)實難點(diǎn)上，而不是關(guān)注在更多的可能性和超越現(xiàn)實的愿景上。
2. 將激發(fā)能量和達(dá)成共同的目標(biāo)作為溝通的首要目標(biāo)，而不是具體的行動計劃和細(xì)節(jié)。
共繪藍(lán)圖對話的目的非常明確，就是點(diǎn)燃對方的熱情。讓對方在目標(biāo)上和你保持一致，激發(fā)對方自己拋出更多新想法，而不是你來告知一二三，立刻陷入到細(xì)節(jié)的行動計劃，會消磨掉對方的熱情。
以上就是情境式溝通的四大溝通策略：說服、鏈接、交換和吸引。你對哪種溝通模式更熟悉、運(yùn)用得更多呢？很難有人能同時熟練運(yùn)用四種模式，但這不妨礙我們刻意練習(xí)，把溝通關(guān)注點(diǎn)放在對方身上，在理解對方狀態(tài)的基礎(chǔ)上采取不同的溝通策略，讓自己的溝通更有積極影響力。
情境式溝通可以運(yùn)用到和任何人的溝通上。雖然之前提到“交換”模式對上級要慎用，但對于那些只關(guān)注事不關(guān)注人的上級，在一些特殊場合下適當(dāng)?shù)貞?yīng)用“交換”模式也是可以的。
情境式溝通不僅可以運(yùn)用到一對一溝通，還可以在團(tuán)隊會議中影響關(guān)鍵人物；不僅可以運(yùn)用在工作場合，還可以幫助你在生活中成為一個更好的觀察者和溝通者，讓你正向積極的影響力幫助更多周圍的人。
情境式溝通，讓你在不同情境下都更有正向影響力。但最終，所有的溝通策略和技巧都只是輔助，最重要的，還是你的真誠和認(rèn)知。
共勉。
責(zé)編：北遠(yuǎn) ｜ 插圖：大黃
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