“能力不行我忍了，工作態(tài)度還不端正，實在是不能忍受！”
“這些人真是一點主動性都沒有，推一步動半步，還怎么管！”
“一點閉環(huán)意識都沒有，你不問他絕對不說，我真是服了！”
以上這些與下屬打交道的問題，你遇到了嗎？
我之前可是遇到了不少，也曾很憤恨為何我遇到的下屬都這么不爭氣。
但工作十六年，一步步從小主管成長為總經(jīng)理后，我發(fā)現(xiàn)這個還真不是下屬們的問題，更多是我們管理者自己的問題。
細數(shù)我自己的成長經(jīng)歷，以及身邊優(yōu)秀管理者培養(yǎng)下屬的心得，我發(fā)現(xiàn)只要用好下面這4招，下屬的表現(xiàn)基本差不到哪里去：
1、指南針：厘清方向
2、催化劑：激發(fā)潛能
3、炮彈：提供資源
4、鏡子：及時糾偏
指南針：厘清方向
用好下屬的第一個關(guān)鍵就是要為其厘清方向。
方向越清晰，執(zhí)行越透徹。
就好比兩個江湖俠客比武，一個出刀了，還在猶豫劈左劈右；
另一個不管三七二十一，就盯著脖子猛砍。結(jié)果不言而喻。
具體怎么做呢？有三個步驟：
▼ 1、引導(dǎo)下屬發(fā)現(xiàn)目標(biāo)背后的目的
很多管理者只喜歡壓指標(biāo)，卻不說明指標(biāo)背后的目的是什么。
我以前有個一起帶團隊的同事，他性格強勢、脾氣暴躁，只管強壓銷售指標(biāo)。
跟他時間比較長的下屬還好，已經(jīng)習(xí)慣他的做事風(fēng)格。
但新來的小年輕就不行了，整天瞎忙就是出不了結(jié)果，還不敢上報，于是他求助到了我身上。
于是，我問他：你最想達成的目標(biāo)是什么呢？
他聽完，怔了一下：當(dāng)然是完成OKR了。
我接著問：為什么要實現(xiàn)這個OKR？
他答不出來了。
我告訴他：實際上你的這個OKR是集團想開拓一個新渠道，然后制定下來的，主要是為了既能穩(wěn)住已有渠道，又能擴大公司規(guī)模，為公司業(yè)務(wù)栓上雙重保險。
我再問他：那除了你OKR里的這個渠道，還有其它渠道可以達到這個效果嗎？
他思維非常敏捷，接二連三給我說了好幾個渠道，還想到一個可行性很高的新方式，比如說借助外包的力量快速實現(xiàn)。
所以身為管理者，如果能讓下屬清晰目標(biāo)背后的目的，下屬的才智才會有更多的發(fā)揮。
▼ 2、分解出第一步的啟動目標(biāo)
我們布置給下屬的目標(biāo)基本都是結(jié)果指標(biāo)，比如業(yè)績翻一番、轉(zhuǎn)化率提升10%。
但結(jié)果指標(biāo)已經(jīng)是執(zhí)行后的效果，對指導(dǎo)下屬行動并不友好：
一是這個結(jié)果出來有一定的周期，無法很快地衡量；
二是結(jié)果指標(biāo)往往太大，下屬們很難立馬就有執(zhí)行力。
但如果你能引導(dǎo)下屬們自己去將結(jié)果目標(biāo)分解到第一步的啟動目標(biāo)，那么他們的執(zhí)行力立馬就來了。
比如，你布置的目標(biāo)是一年內(nèi)銷售業(yè)績翻一番，你可以進一步引導(dǎo)下屬自己分解出第一周的啟動目標(biāo)：將手上所有的客戶做好ABC分類，并估算出可能的銷售額。
有了這個啟動目標(biāo)，下屬立馬就會干勁滿滿地投入工作了。
一是因為自主做出了承諾，更有實現(xiàn)目標(biāo)的驅(qū)動力；
二是因為知道如何做了，更容易啟動。
▼ 3、列出實現(xiàn)啟動目標(biāo)的路徑（可選）
一般優(yōu)秀的下屬，只需要經(jīng)過以上兩個步驟，就能自己把任務(wù)辦妥了。
但有些暫時還未達標(biāo)的下屬，你還需要引導(dǎo)他列出實現(xiàn)啟動目標(biāo)的路徑。
比如第一周的啟動目標(biāo)是將手上的客戶做ABC分類，那么A、B、C類客戶按照怎樣的標(biāo)準(zhǔn)來劃分呢？劃分后的客戶如何分類保存？
通過引導(dǎo)下屬發(fā)現(xiàn)目標(biāo)背后的目的、分解出第一步的啟動目標(biāo)、列出實現(xiàn)啟動目標(biāo)的路徑這三步，你就能很好地幫下屬厘清方向了，下面只需專注于他們的任務(wù)執(zhí)行即可。
催化劑：激發(fā)潛能
任務(wù)是以下屬為主體來執(zhí)行的，但下屬在執(zhí)行任務(wù)的過程中往往會遇到各種困難。
這時他們就會不可避免地找上你了，你會怎么辦呢？
是放任不管，還是手把手地教，甚至是自己直接拿過來做？
最好的方法是激發(fā)出下屬的潛能，讓他們自己去解決。
在過去激發(fā)下屬潛能的經(jīng)驗中，我總結(jié)了三個非常有效的方法：
▼ 1、“下屬主導(dǎo)”原則
有一個有趣的理論，叫“背上的猴子”。
早上到辦公室坐下，你正準(zhǔn)備開啟一件重要的工作，這時下屬跑來找你：“我碰到一個問題，老大你一定要幫幫我！”
然后你們討論半天，你發(fā)現(xiàn)一時半會居然教不了他，于是你說：“算了，這個事我先做著，你先忙其他事。”
于是下屬長舒一口氣出去了，而你的任務(wù)清單又多了一項緊急工作。
這個問題就像一只“猴子”，已經(jīng)從下屬身上爬到了你的身上。
我剛做管理時，特別樂意幫下屬背猴子，以為下屬會感激我。
可沒想到不到3個月，“猴子”就全撲到我的身上了。
我一直在給下屬打雜，很難抽出時間做更高層次的事；
下屬還埋怨凈做一些沒有挑戰(zhàn)的事，他們自己的能力得不到提升。
于是后來我養(yǎng)成了一個帶下屬的習(xí)慣：任務(wù)再簡單，我也寧愿花上半個小時去教下屬，而不是自己花5分鐘做完。
好下屬是靠一個一個具體的任務(wù)機會歷練出來的。
帶下屬，最忌諱的就是管理者什么都攬著自己干，還怪下屬能力不行（當(dāng)然，如果你這么干了，下屬也會覺得你管理不行的）。
▼ 2、少給建議，多提問題
管理者和下屬之間最難的對話往往是“責(zé)任”對話，尤其是面對挑戰(zhàn)和追究責(zé)任時，下屬容易有意無意地逃避責(zé)任，推到老板身上來。
想象一下，你每天一到辦公室，其中一個下屬帶著問題來找你，你說：“讓我想想，我稍后告訴你”，這就是像一只猴子（責(zé)任）從下屬的背上跳到了你的身上。
如果一天中你用這種方式來處理6個員工的問題，那么今天就有6只吵鬧的猴子留在了他的辦公室，讓你沒有時間做自己的事，而下屬卻輕松地在等著你給建議。
所以當(dāng)我?guī)е鴨栴}找上門時，我前老板常常不是給建議，而是借用開放式提問，激發(fā)我去思考：
1）面對這個困難，可以對實際情況多說一點嗎？（用心傾聽，幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題）
2）如果現(xiàn)實情況沒法改變，還可以做哪些轉(zhuǎn)變可以達到目標(biāo)嗎？
3）除此之外，還有哪些資源對達成目標(biāo)有幫助嗎？
▼ 3、“還有嗎？”
我前老板在激發(fā)下屬潛力上還有第二個絕招，就是“還有嗎？”
面對我們的各種問題，我前老板經(jīng)常會這么提問：
1）對目標(biāo)的想法很清晰了，還有什么關(guān)于目標(biāo)上的想法嗎？
2）這個項目的風(fēng)險已經(jīng)列出來了，你覺得可能還有什么風(fēng)險嗎？
3）這些困難確實很棘手，還有其它困難嗎？
4）你提的兩個方案都非常有針對性，還有其它方案嗎？
“還有嗎”是個可以讓下屬更深入思考的好方法，你也可以多用一用，問多了你就會發(fā)現(xiàn)你的下屬們比你原先以為的水平會更高。
炮彈：提供資源
一般的管理者給下屬布置任務(wù)時總?cè)菀讓⑾聦佼?dāng)成“超人”，任務(wù)布置下來后就覺得下屬應(yīng)該100%按時保質(zhì)給完成了。
確實有這樣的下屬，但這類下屬的比例最多10%，而且過不了多久他可能就變成你的上司了。
90%的下屬在完成你所布置的任務(wù)時都會或多或少遇到各種挑戰(zhàn)，需要你的支持。
雖然我們可以通過提問引導(dǎo)的方式，激發(fā)出下屬的部分潛能克服這些挑戰(zhàn)。
但總有一些挑戰(zhàn)本身就是超出了下屬的能力以及他們所能調(diào)動的資源，這種情況下你就要及時提供資源了。
否則不但你布置下來的任務(wù)完不成，下屬還會在挫折中喪失信心和積極性。
我們需要給下屬提供的核心資源主要有兩類：人力資源和資金資源。
▼ 1、人力資源
我們給下屬布置的任務(wù)，有時并非他一個人就能完成的。
比如，你安排下屬去做一項要三個人才能完成的任務(wù)，但下屬因為權(quán)力有限往往找不到更多人幫他一起做，這時你就要主動協(xié)調(diào)人給他做支持。
▼ 2、資金資源
有些任務(wù)是需要一定的錢才能完成的。
比如，你安排下屬去開拓一個新的行業(yè)客戶，這種任務(wù)就要給下屬相對應(yīng)的商務(wù)開支才更容易成功。
我看到有些領(lǐng)導(dǎo)摳摳索索的，連拜訪潛在客戶的交通費都不給報銷，要簽單后才能補報銷，沒簽單的客戶就不報銷了。
這么小的資金支持都不到位，還要下屬自掏腰包開發(fā)客戶，你覺得效果能有多好呢？
我觀察到的現(xiàn)象就是大家能不出門就不出門，只靠電話和微信聯(lián)系。
因此，優(yōu)秀的管理者一定會為下屬爭取到必要的資金資源，不讓下屬完成任務(wù)時為錢所困。
鏡子：及時糾偏
會了“厘清方向、激發(fā)潛能、提供資源”這三招之后，并不意味著我們就能高枕無憂了，還要做好兩個“及時糾偏”的動作來閉環(huán)，才能真正用好下屬。
▼ 1、建立監(jiān)督機制
相信人性，就像把1萬塊放在乞丐面前，還要求他自律不要撿，乞丐只會說：“去你的自律”，撿了錢就百米沖刺開溜。
所以人性是絕對不能相信的，不要寄希望于下屬自我監(jiān)督，一定要有外部監(jiān)督機制。
監(jiān)督機制最大的作用不在于發(fā)現(xiàn)問題或者懲罰下屬，而是讓下屬知道有“監(jiān)督”這把達摩克利斯之劍的存在，他做事才會有所顧忌，減少不必要的問題發(fā)生。
這個監(jiān)督機制可以很簡單，比如可以簡單到只是一張表格。
像我做管理時就有一個很高效的閉環(huán)方法：只用一張督辦跟進表。
每周例會時，跟各部門一起過督辦跟進表里的內(nèi)容，逐一了解他們的進展和困難，以及登記下一步的對策。下周例會時再督辦新對策的執(zhí)行情況。
這張表雖然簡單，但起到了很好的監(jiān)督效果，下屬們推進任務(wù)和解決問題的進展好了很多。
▼ 2、引導(dǎo)及時回顧
對任務(wù)的及時回顧不但可以沉淀經(jīng)驗，還可以激發(fā)下屬反思，為下一次目標(biāo)突破激發(fā)潛能。
但人都是有惰性的，如果沒有一定的引導(dǎo)和壓力都是不愿意及時做回顧和總結(jié)的。
因此，作為管理者需要引導(dǎo)下屬及時回顧，必要的話，甚至可以采用一定的強制手段。
采取“建立監(jiān)督機制、引導(dǎo)及時回顧”這一套閉環(huán)機制，不僅我布置的任務(wù)完成率有了挺大提高，而且下屬們還會效仿著去帶自己的下屬，團隊孵化能力很強。
總結(jié)
越優(yōu)秀的管理者，越能用好下屬。
雖然每個管理者在下屬的使用上都有不少自己的獨特心得，但以下四點基本是共性的：
1、指南針：厘清方向，幫下屬明確目標(biāo)和意義，找到啟動點。
2、催化劑：激發(fā)潛能，激發(fā)出下屬本該有的能力。
3、炮彈：提供資源，為下屬緩解人和錢的資源制約。
4、鏡子：及時糾偏，讓任務(wù)實現(xiàn)閉環(huán)，下屬也更優(yōu)秀。
學(xué)會了這四招，我相信你管理人的水平一定有一個質(zhì)的飛躍。
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